为实现目标，彭明盛先于2002年中以39亿美元收购了普华永道咨询公司，又用21亿美元收购了Rational软件公司。这让IBM拥有了为客户提供咨询等多种后台服务，而不是局限于IT产品服务的可能。
应该说，IBM历史上没有任何一个时期比现在更强调有意识的创新。出售其PC业务也是如此，虽然IBM有此打算至今已有10年，但从未真正实施。虽然其亏损影响了公司整体利润率和股价，但好处是IBMPC在众多企业内拥有很高的渗透率，这便利了IBM进入企业提供IT服务。而彭明盛自2000年升任总裁与COO后便开始积极推动此事。退出这一市场总价值12000亿、但每年增长仅有6%的领域，对于IBM而言最大的好处是企业文化进一步集中于创新与服务。
随着对市场的摸索加深，在原有的会计、人力资源、客户服务和采购四个业务的基础之上，IBM正在进军6个新领域，这包括消费电子产品售后服务、保单索赔客户服务、优化供应链等。
软件部门的3.8万名员工也被重新训练，让他们更加聚焦于银行、保险、汽车、能源、电信、生命科技等12个主要行业的主要商业问题。关于IBM软件部门应该围绕12个关键行业重组的主意就来自于客户，而硬件业务也由此进行调整。不仅如此，IBM还在增加商业研究的员工，在2002年中期时，IBM内专心于此的人数仅为3500名，到今天这一数字是5万名，并以每年一万名的速度增长。
以往，IBM的3.8万名销售人员代表各自的部门进行销售，但彭明盛重新整合IBM的销售团队，将负责硬件、软件、咨询甚至研究的各类员工“交叉销售”。IBM传统的销售模式是，一个销售经理和一个服务人员配合。而在新的方向下，每个销售团队都最少拥有4个人：一个销售人员，一个服务人员，一个软件人员，一个研究人员。这在IBM内被称为“四合一”。
2004年1月，IBM获得了宝洁公司部分人力资源业务的10年外包，作价4亿元。至今宝洁已经将3500个工作外包出去，包括电脑和客户关系管理。在人力资源方面，它设立了21个关于速度和精确性的绩效考核标准，IBM全部达标，而在IBM接手之前一个月，根据市场调研公司Gartner统计，宝洁自己仅做到了其中的9项。[3][下一页]
