最重要的在于，这三方面竞争优势的培养，将始终围绕一个中心来进行，这个中心就是企业的核心价值观。这正是彭明盛在IBM传统价值观的基础上进行延伸，确立“尊重个人、追求卓越、服务顾客”新规则的原因所在。
2004年底，IBM将其PC业务售予联想集团。虽然12.5亿美元的价格对于一家年收入达到900亿的企业而言微乎其微，而多年来IBMPC业务的亏损也影响了公司整体的利润率，但作为该公司1980年代以来最富标志性的资产，IBM甩掉PC，就像爱迪生开创的通用电气卖掉照明业务，或者迪斯尼关掉动画业务一样，成为一个历史性时刻。
“卖掉IBMPC的人”彭明盛并不担心。经过近3年的摸索，他已经找到了一个价值5000亿美元的市场：不仅为企业提供IT相关的服务，并进一步帮助企业改变商业流程，外包其核心业务以外的功能部门。与此同时，他也大刀阔斧的改变了IBM，既对郭士纳时期的某些策略有所修正，也对一些IBM的传统进行取舍与更新。凡此种种，均被商界观察人士视为向传统蓝色巨人告别之举。
此一转型定能成功？现在下此结论尚早。但在彭明盛看来，这是一个大胆但风险不高的计划，因为IBM在跟随着市场需求行军。
到2005年底，IBM将成为IT历史上首家年收入达到1000亿美元的公司。不仅如此，彭明盛还承诺，公司将保持每年最少5%的销售增长以及两位数的利润增长。他希望在10年内，IBM的咨询与外包业务能够成长为一个年收入500亿的业务。
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“把你最难的问题给我们”
虽然彭明盛接手的IBM与郭士纳进入时的已经大为不同，但有一点是一样的：两人都需要对公司的未来进行全新勾勒，可他们都没有明确的战略设计。郭士纳在上任之初曾表示：“战略是最后需要的东西。”
曾被讥笑为“只有卖饼干经验”的郭士纳曾对周伟焜说，他之所以有信息管理IBM，原因十分简单：“这个公司里面的所有的高级主管没有一个人曾经做过客户，只有我曾经是IBM公司的客户，所以我能够把这个公司定位于：为客户着想。”但对于曾在RJR纳贝斯科和美国运通任高级职务的郭士纳而言，他以往的IT产品采购经验让他清楚IBM的缺陷何在。针对此，他逐渐将能够最大程度解决客户需求，并实现业绩增长的IT服务业务设为公司转型的核心。
