面临需要变革的情况，各利益方必须重新审视并且不断更新自己对不同立场的人们的利益的理解。评估反对方提出的替代方案，分析不同利益方看待问题的角度，以及哪些人将表示赞同而哪些人会表示反对。反复思考谈判的过程，确定真正有意义的程序：独立实施，整合实施，或者按一定顺序实施。如何创造独立的或是整体的价值？如何形成协作的核心团队，突破阻碍，并且吸收关键人物参与？
卡尔森一开始并没有意识到这次信息系统变革是需要持续谈判的工作，所以希望以传统的命令方式开展，种种阻碍使他认识到谈判的必要性，通过对各方的根本利益的分析以及针对性解决方案的提出，他逐渐熟练了谈判的技能。
詹正茂，北大纵横管理咨询公司合伙人：我国的企业界寻求咨询的数量越来越多，实际上咨询项目对于客户本身或者对于咨询公司项目小组而言都是一个持续谈判的过程。
组织内部的谈判一定是需要有个双赢结局的，否则谈判达成的协议无法执行，当然在外部的商务谈判中也多是这样。
从这个案例可以看出，卡尔森通过充分的沟通和聆听掌握了食品部门和健美健身用品部门的两位组员的利益：前者希望保持增长的势头，因为增长是对食品部门的重要考核指标，如果新系统体现了该部门的高成本，担心将对该部门引入新的考核指标；而对健美健身用品部门来说，希望自己的核心地位不能动摇，并且有时间去整理过去的会计系统，还希望通过新的核算系统可以体现自身真实的利润水平。卡尔森据此列出了二人谈判的相对难度，由此采取了先争取健美健身用品部门，再争取食品部门的策略。
重要的是卡尔森将这些相关利益上升到更高一个层次，找到一个行之有效的多方有利的解决方案，最终使来自这两个部门的组员从最初的表面同意到事实上的反对再到最后的一致支持，从而保证了整体利益的最优。虽然这是这次信息系统变革项目的一个开端，但是已经奠定了良好的基础。组织内部谈判值得我国企业界提倡，尤其是在变革的时候。
