大卫和海伦认识到只了解各方的利益驱动还不足获得支持，他们又集中讨论每一方除了支持这一系统外还有什么其他替代方案，即如何解决各方问题的策略，一个建立合作的行动计划逐渐形成。
关键的一次会议上，由于这次的计划使保罗可以控制系统的报告，并且推迟了新系统在他的部门中的应用，便于他利用这段时间来清理他的会计账目，保罗已经倾向于同意了。海伦仍旧主管系统分析和系统设计，以及EIS。保罗得到了对他所在部门的重要性的确认，他自己确定的控制成本的时间表，一个根据他自己的喜好定义系统的机会以及将杰克的成本分离出去的可能性。因为自己的利益得到满足，保罗转而支持推进谈判，并提出了一些既满足公司利益，又增加解决方案对杰克的吸引力的建议。食品部要等到产品推广完成后才会推行新系统。从而给杰克足够的时间来考虑如何处置主要成本。杰克仍然坚持反对该计划。大卫和他单独进行了谈话，通知他，他已经与布尔斯谈过杰克的一些问题。布尔斯同意用不同的方式考虑杰克的成本问题，并把降低成本作为对杰克的考核的一部分。比较了一个更好的解决方案和另一个并不吸引人的协议的替代方案之后，杰克接受了新系统。
终于各方达成一致意见，工作可以开展了。
案例点评：詹姆斯·K·塞比纽斯，哈佛商学院教授：
组织管理者在不同情况下可能都需要进行谈判。只要存在组织内部的相互
依赖，只要存在利益和观点的不同，就需要谈判。缺乏有效的谈判就无法真正达成一致。而没有真正的一致，就无法进行持续的变革。卡尔森的艰难走向初步成功就是一个很好的例证。
谈判一般都会涉及工作关系及实质内容，由于谈判的关键在于持续的过程，因此谈判所关注的特定问题其实并不重要。
技术问题显然不是解决问题的关键，上层人物的行政命令也不一定能让会议桌边的人们一致满意。有效的内部谈判包括这些内容，但并不是重点。权威也能够在谈判中发挥作用，有效利用权威能够促进谈判，而成功地谈判反过来也能够强化权威。
