让我们以该公司在美国的消费类电子产品业务为例。该事业部的收入占公司整块业务的四分之一，但已经亏损了15个年头。这一糟糕的业绩的借口──这一借口被飞利浦公司在美国的主管们利用的时间太长了──是与索尼、三菱、三星这样的公司直接对抗太残酷了。然而，赢得竞争正好是公司需要做的，柯慈雷对这种话听腻了。
2001年12月，柯慈雷向位于亚特兰大的该事业部发出最后通牒：如果到2004年仍没有实现收支平衡的话，他将关掉该事业部。如今，他再次重复了这一警告。他宣称：“我说话一向是算数的。”显然，柯慈雷的可信性已经降低，正处于危险状态。毕竟，如果飞利浦不能在世界最大的音像市场竞争，该公司就不能算得上是欧洲企业的榜样。被用枪指著脑袋的人是拉里?布兰福德。此人曾是Maytag家用电器部门的主管，在飞利浦美国业务部把管理团队扫地出门后被招聘上岗。布兰福德正在著手清理自己接手的一团乱麻。当时，飞利浦“绝对是美国消费类电子产品行业客户的最糟糕供应商。”布兰福德说，它与GoodGuys和Tweeter这样的消费类电子产品专门零售商的关系如此糟糕，以至于“他们当中有些客户一开始时甚至不愿跟我说话。”《Twice》杂志主编斯蒂芬?史密斯说，“飞利浦公司不认识这些商店中懂得销售那些产品的销售人员。”该杂志的发行对象是美国消费类电子产品零售商。
与这些零售商保持良好关系之所以重要，并不是因为他们所销售的消费类电子商品的数量，而是因为他们专门销售像纯平电视这样的高端商品，这种商品通常价格在1,000美元以上，利润是最高的。相比之下，像沃尔玛这样的大规模零售商卖出极大量的低端商品，利润很薄。在布兰福德上任后面对的大量问题中，有两个问题最为突出。首先，公司全美国的销售团队只有15人，而索尼有300人。其次，该团队不断受到来自阿姆斯特丹的纠缠，要求他们完成短期目标──而且这些目标经常改变。布兰福德说，“如果阿姆斯特丹方面打电话来要求增加飞利浦的市场份额，我们就得出去，与沃尔玛、Target和凯马特这样的客户做生意。”而在接下来的一周里，飞利浦小得可怜的销售队伍又接到命令，要求他们通过集中精力与专门零售商做生意，以便迅速增加利润。这些人疲于应付，狼狈不堪。
