塑造以我为中心的闭环
通过合作，企业得到了发展，因此也就获得了更多更深层次的合作机会。更多更深层次的合作又让企业可以更快速地发展并壮大。这就是一个合作的效益闭环。在这个闭环中，重要的是如何寻找适当的合作伙伴。
谈到选择合作伙伴的标准时，大多厂商都会认同这样一个观点：选择合作伙伴的标准有很多，公司在不同发展势态及市场环境下，选择合作伙伴的标准也不一样。
从1995年6月开始，联想就独家代理东芝笔记本电脑在中国市场的开拓，当年东芝笔记本电脑依靠联想的冲锋陷阵，在中国市场占有率从不到1%跃升至8%，从排名第九，一举跃入前三甲，并在1997年跃居第一，直到2000年才被联想自有品牌超越。9年来，东芝通过联想以及后来拆分后的神州数码在中国市场取得了巨大的成功。神州数码也从代理东芝产品上受益匪浅。但是随着环境的变化，今年，东芝开始寻找包括佳杰科技、翰林汇等在内的其他销售合作伙伴。对今天的IT业来说，一对一的形式很难存在，合作更多是多对多，最终东芝与神州数码也不能免俗。
很多企业考虑发展合作伙伴时，双方地位的匹配是相当重要的因素之一。尤其是在进行战略合作的时候，双方都会强调合作领域的旗鼓相当。6月15日，浪潮宣布与美国EMC合作，EMC公司亚太及日本区总裁StevenFitz就表示，浪潮是中国著名的服务器厂商，EMC是全球最大的存储系统厂商之一，这两个强力企业的合作，实力是显而易见的。
然而双方实力相当虽然重要，却并不是必须的，合作的根本核心是双方能够在基本问题上达成共识、互相信任。即使是互为竞争对手也能成为合作伙伴。这种情况大多出现在从整个行业层面出发，为维护全行业的共同利益而成为盟友的情况下。只要大家有利益共同点，就可以在这一点上成为合作伙伴。在浪潮与EMC的合作中，这一点也被提及，StevenFitz表示十分重视浪潮的执行能力，因为合作对双方来说是一个执行的过程。
