连锁超市和大型卖场压缩了百货店、大型商场的生存空间，另一方面，新兴的其他业态也在挤压连锁超市和大型卖场的生存空间，例如折扣店。折扣店不是打折店，是一种介于标准型超市和大卖场之间的业态形式，开设地点一般都在居民区，以经营消费者日常生活必需品为主。折扣店拥有50%至60%的自有品牌，有些折扣店的自有品牌比例甚至高达80%。他们委托工厂定牌生产，直接从厂家拿到货品，缩短了供应链，降低了流通成本，使这些商品的价格至少比一般的大卖场便宜10%。折扣店的价格优势可以使它旁边商场的同类商品的利润为零。
除了在业态之间引发冲突，新兴业态还经常与厂家发生重大冲突。例如国美、苏宁经常由于以超越厂家允许的最低价格销售而与厂家发生冲突，这些厂家中包括联想、海尔这种重量级企业，国美、苏宁们的侵略性可见一斑。
2004年，格力与苏宁发生严重冲突，导致合作关系终断，冲突的起因是苏宁希望得到更高的折扣，并直接从格力公司进货，而格力坚持把苏宁当作一个销量较大的零售终端看待，要求他们从当地的经销商处进货。
在未来相当长时期内，新兴业态与传统业态和厂家的冲突还会继续，双方都要学会适应对方，在此之前，博弈各方或多或少都会出现一些不理性的行为。[3][下一页]
第三，渠道管理空前复杂。
在主要大型城市，超市、大卖场、便利店正在成为零售的主流场所，而在中等规模城市，传统业态仍然占据优势地位。这要求企业在不同地区采取不同的渠道政策，以适应当地商业业态的实际情况。可是，多数企业的渠道管理采取区域市场管理方式，而不是按照商业业态的结构进行管理，所以，造成了销售政策和渠道管理的复杂性。企业往往也缺乏数量众多的优秀销售管理人才，无法通过授权来使区域市场自行调整渠道结构，可是如果总部直接管理或指导，则总部的工作量会过大，同时，总部也不一定能够真实、准确地认知区域市场的渠道特点。这些矛盾导致企业往往错过一些区域市场的渠道机会。
