战略的落实过程即是执行，战略的成败最终体现在执行上。而执行是否得力，关键看管理。中盐的管理脉络较为清晰，这也反映出企业在战略和执行方面的明确性和连贯性。看以下几组概念，相互关联，前后承接，从中可以对中盐的管理脉络有一个清晰的把握。
母子公司管理：
2005年，中盐制定了《母子公司管理大纲》，确定中盐组织体系为母子公司结构，实行母子公司管理制度，逐步建立战略管控型的管理模式。大纲明确，中盐总部与子公司（包括中盐全资子公司和控股子公司）之间主要经济业务关系的基本原则为：1. 集中政策标准，统一运行规则；2. 集中资源调配，加强协调服务；3. 集中绩效评价，重塑经营机制；4. 集中信息管理，实现有效监控。
总部关注于宏观管理，子公司负责微观管理，总部与子公司管理权限要有明确的划分。总部通过宏观管理实现对中盐整体的调控能力，子公司通过微观经营实现中盐整体在市场经济下的经营效率。在这种准则下，逐步规范总部和子公司运作的管理流程。
五子管理：
"五子"管理，是中盐对母子公司管理模式的进一步深化和细化。所谓"五子"管理，即总公司对子公司的管理主要在五个方面：
第一，管路子（战略）：团结一致，顾全大局，协同共进；第二，管本子（财务）：全面预算，精细管理，风险驾驭；第三，管帽子（职务）：招贤任能，机会均等，人岗匹配；第四，管牌子（品牌）：国家品牌，放心品牌，强势品牌；第五，管票子（薪酬）：精准考核，效率优先，兼顾公平。
五子管理就好像人的五个手指，五指紧握成拳形成一种合力。
对标管理：
2010年，茆庆国在"五子管理"的基础上，进一步提出对标管理。具体做法是：在同类型企业中选出一个标杆，其他企业向标杆看齐，对标范围包括企业的绩效管理、员工劳动生产率、能耗、产量等方面。
对标管理实施近两年来，不同类型、体量的企业均已找到了各自的对标企业。接下来，企业需要做的是对准标杆，改善不足，提升竞争力。
集约化管理：
2012年年初，中盐制定《中国盐业总公司总部机构改革调整方案》，朝着做精做实总部职能部门、做强做优事业部的方向，对总公司总部机构进行调整。调整后，总部由13个职能部门调整成8个，并成立4个专业化事业部。
此次总部机构改革，将推动中盐的管理管控向专业化、集约化方向转变。四大事业部的成立，较好地解决了中盐企业家数不断增加、行业情况各不相同、管理面不断扩大、管理难度不断上升的问题。成立事业部，把同一业务、同类企业并入一个事业部管理，有利于提高管理的专业化、集约化水平，有利于发挥总公司的规模优势和协同效应。
效益与压力
