虽然形式上仍然是传统的评估工具，但面试给招聘经理和部门主管们带来的挑战已经越来越大。除了要求他们对跨职能、跨业务的知识要广泛涉猎外，一些测试工具对使用者的要求也很高。“比如，测试想象能力，面试经理自己首先要有想象力，并且很享受这个过程；测试对时尚的敏感度，面试经理自己必须是对时尚有兴趣的人。只有这样才可能和面试对象很好地交流，才能判断他是不是具备这些能力。”
现在，欧莱雅中国公司里，所有与招聘有关的人员都会接受一项“以技能为基础的招聘面试”培训，让经理人就欧莱雅需要的特殊技能达成共识，以避免面试中因主观认识的不同而造成对候选人评估的分歧。[3][4][下一页]
用沟通和宽容“引路”
在欧莱雅集团对人力资源部门的定位里，Recruitment（招聘）意味着Inte-gration（整合）。也就是说把新员工招聘进来之后，同时就有责任帮助他融合到企业当中去，从这个角度上，招聘经理常被看作是新员工的“引路人”。这种特殊的安排，使得欧莱雅与同样处于快速发展中，并面临大量招聘任务的企业不同，人才流失率一直维持在行业内相对较低的水平，平均值为12%，其中管理培训生流失的比率更低。
“留住员工的工作，从招聘之初就开始了，比如，我们对文化适合度、素质适合度的看重。还有要注意在面试时真诚地分享公司的一些实际困难，这样新员工进入公司，就不会因为觉得反差很大，没有心理准备而选择离开。”戴青觉得，招聘有时候就像做营销，不能粉饰太平，而应该用诚意去沟通公司的优缺点，这样才能合作得愉快而长久。
招聘之后，需要做的还有更多。在欧莱雅，除了要求招聘经理定期和新员工保持沟通，人力资源部在试用期要做全面的360度反馈之外，对所有从校园招聘的管理培训生，公司还会指派相应的导师，配合各自的主管在一年培训轮岗期间为他们提供辅导。“为了让这些管理培训生更好地成长，欧莱雅近两年一直在加强培训内部的导师，今年在全国各地挑选了四十多名优秀的经理，集中培训他们的辅导和沟通技巧”戴青认为，欧莱雅在中国的现实情况是，每年约有三百多名新员工入职，虽然公司不可能在每一个人身上花的精力都相同，但付出的诚意是没有差别的。
