出于对长远发展战略的配合，每年欧莱雅在确定招聘规模时，除了一些与其他消费品公司差不多的流程，比如年末每个事业部根据第二年的业务预算和人员需求，做出初步的人数计划汇总之外，人力资源部还要根据每个品牌做调查，统计人员结构，并以分析报表的形式向相关负责人提出各种人才储备的建议。“我们现在的要求是，所有重要品牌的重要岗位上必须有管理培训生，而且每年都要有。”戴青说。[3][4][下一页]
用多种工具“量身”
“我刚到中国来的时候，招人可不是件容易的事情。”盖保罗回忆，那时候欧莱雅在中国并不知名，“几乎没什么人知道”。而现在，随着旗下十多个产品品牌的声名鹊起，欧莱雅中国的雇主品牌在市场上也已经达到“一呼百应”的效果。一个职位引来几百份求职简历已经是很平常的事了。
“但是，我们也在变得更加苛求，因为从最初的零起点，到现在的中国市场份额第二名，欧莱雅员工的工作正在变得越来越复杂。”盖保罗表示，公司要在众多的应征者中，找到更有天分、更有竞争力的人才。
“我们有一套全球统一的人才核心素质模型，分为不同的层级，包括专业、经验、技能，还有文化价值观以及个性的要求。但是仅仅有了标准的描述还不够，怎么去衡量和评估最关键。而且针对不同的岗位，不同的素质要求，要使用不同的选拔工具。”戴青说。
为了“把优秀的人才找出来”，欧莱雅从2000年开始，把集团策划设计的招聘工具“校园企划大赛”和“全球在线商业策略竞赛”先后引入中国，试图透过比赛深入了解自己未来的潜在雇员们，也期待他们通过参赛了解并且充分体会自己是否适合公司文化和价值观。这种深层次的接触，避免了双方在选择时的盲目性。
负责中国校园招聘的刘小佳形象地打了个比方：“我们常常说，学生像一张白纸，但是怎么能知道这张白纸比那张白纸更加适合我们？特别是在没有经验履历的情况下，潜能、个性特质、文化适合度都需要用更加科学的工具去衡量，这样进入公司以后，他们的工作会更顺利，忠诚度往往也比较高。”
