王颖：激励的有效性存在着行业的特点，那企业的性质对激励是否也有影响？
施智华：有。我们最初是从南开大学的研究所做起来的，当时规模很小，就几个人。学校给我们一部分矮平房、20万的设备和10万块钱的流动资金。学校的10万块钱资金后来变成了16个亿，股权成了16个亿，这16个亿到底归谁？我们向学校提出了分股的想法，但学校领导说了，你们用着南开大学的名字，这16个亿就应该归学校。思前想后我们开始试行一个办法，就是大的集团不动，把底下小的、影响不大的公司改制，慢慢地跟经营的人和经营的股权开始挂钩。这样改实际上是在南开集团公司下面给了我们一个重新创业的机会。
黄永友：我们公司是从事业单位内部转型过来的，做媒体（杂志），也给企业做技术方面的咨询，现在开创出了一片新天地；我们公司所属的事业单位也转成企业化管理了，是我们公司的控股股东，但公司所经营的杂志产权属于所属的事业单位，公司只是委托经营，现在虽然做得小有业绩，但这个产业不是你的，做下去也看不到更大的激励，可是奋斗了这么多年，为其花费了很多心血，对这个平台、这个品牌已经有了很深的感情，也舍不得放弃，确实是进退两难。我们公司创办初期的设置还是很不错的，设有个人股份，但因董事会没能正常运转而一直无法运作，目前据说法人股东还要把个人股取消，我现在感觉自己受不到激励了。在这种情况下，我们怎么去取得激励？又怎么去激励下属？
王永胜：其实刚才两位讲的这个情况挺普遍的，我们一开始创业的时候发展中心和中国电信投了500万，开始的时候考虑得很好，大家融资创业，这时候从500万资产中拿出20%到30%作为期权还是相对容易的，更何况钱也花得快没了。后来鲁能一进来，它是一个管理非常严格规范的国有企业，但是它就是实力强大而且钱多，我们要求1.5个亿一个星期到账，它真的就能到账。可是在这种情况下，1.5个亿的资产的公司你拿出10%就涉及到国有资产流失了，所以期权无法实现，变得遥遥无期，大家都觉得发展到这个份儿上，已经是头顶天花板了。作为管理层你年收入几十万可能没有问题，去外面拿这个数也没有问题，可是从一年20万的收入干到现在一年3000多万，利润五六百万，竞争又比较激烈，我要是走了，自己养大的孩子，哪怕是残疾的孩子，你都舍不得扔掉，交给别人，在市场上让别人给打败了，自己还是不放心，或者你自己要跟他竞争，把他掐断，于心不忍。在这种情况下，走也不是，不走吧，其实有很多想法想要去实现，但是实现起来又有更多很艰难的工作，像对下面改组或者是什么，又感到没有足够的动力去做这些事情。就是说维持住现状可能是没有问题，但要做得更好，难度又很大，这边又受不到应有的激励，走也不是不走也不是。我想黄总的情况和我们是类似的，像施总他们采用的灵活的方式应该是很让人羡慕的，而且应该也是一种可能的方式。
