而根据上海荣正投资有限公司的调查，中国上市公司高管的薪酬目前大多是年薪制，大多只包括两部分：基本工资和浮动工资(包括年终奖、绩效奖金等)，对高管有股权激励的公司目前还不到10%。
在高管激励工具的选择上，中国企业的选择余地少多了，常用的工具仅两三种，并且在使用中受到诸多限制因素。相比之下，美国公司有更多的工具来配置高管的激励体系，比如在长期激励工具中，最常见的就有股票期权、业绩奖励计划、股票、虚拟股票等。
明确激励的规则
集体跳槽已经不是新闻了，前年是方正集团的助理总裁周险峰携30位方正科技PC部门的技术骨干加盟海信，近期又传出TCL手机事业部高层集体跳槽到长虹，而且其前任总裁万明坚也如大家预料的一样，加盟了长虹旗下的国虹通讯。这样的集体跳槽事件已经不是一两起了，当年陆强华离开创维，带着一群人去独自创业；“小霸王”段永平出走创造“步步高”，诸如此类的集体跳槽事件屡屡成为大家关注的焦点。
从高管跳槽，可以让我们从中反省企业激励与留住人才的关系，尤其是留住核心人才。美国一家公司的人力资源部经理曾直言不讳地指出：“中国有极具潜力的人才市场，但企业的用人观念尚显陈旧，钱，不能解决一切问题。最主要的，是要建立起一套完善的激励机制。”事实上，段永平年薪已达1000万，尚不想留在自己一手缔造起来的中山小霸王，还义无反顾地要自行创业，唯一的原因，他说，就是机制。
专家分析说，从高层冲突处理的角度来说，高管激励除了一定的物质激励外，更重要的是在创业者之间、公司实际控制人和职业经理人之间建立一种契约，明确规定双方的游戏规则。大家都在同一契约精神的指导下相对独立地工作，做到好合好散。这个契约也是连续性的制度安排，有效地规范高管人员的进入和退出行为。
激励的必要条件
经营权与所有权彻底分离：改变传统的政府行政任命制，赋予董事会直接聘用或辞退经营者的真正权力，使经营者竞争上岗并在充分面对竞争压力的同时也得到相应的安全感。
