其实，我认为激励说的是对一个人的期望的管理。我在联众当了3年CEO，接手的时候公司一年营业收入不到一百万，到我走的时候，一年的收入以千万计，我用两年多的发展，超过金山15年的发展。而我提出辞职，也是因为我觉得自己辛辛苦苦将企业的业绩做得很大，同时也为企业承担风险，但却因为是后来者就不能真正参与到企业里，在精神上没有归属感。董事长在挽留我时说——除了股权，什么都可以谈。当时我也针锋相对——不谈股权，别的也不用谈了。那时我也很清晰地判断到，如果我走了，联众的期权就可以实现了。果不其然，我走了以后，联众开始试行期权。牺牲我一个，否则他们不相信期权这么厉害。
讲到需要，具体到每一个人，在不同的时间、不同的文化、不同的企业成熟程度中都是不同的，激励是一门艺术，需要不断地去调整。一种激励今天有效，不一定明天就一定有效，所以激励要不断地与时俱进、要审时度势，不断变化更新。
王永胜：我很赞同钱总的观点，高管的激励要看高管是什么人，不同的人采用不同的激励方法。有的人是创业型的，对创业特别有激情，看中前景可以不考虑暂时的回报，愿意把这件事情做成。我当时选择国研网也是出于要实现我的商业计划书的目的。而有的人是现实型的，给足够的钱就行了，这是他的目标。
从我的角度讲，我就是凭着一种创业的激情。有些业务投资方不懂，但有人懂，你怎么激励他，把他用好很重要，这个从我自己的感觉来说股权或者说期权在目前来看是有效的，因为直接出高薪成本比较大，尤其对于一些新业务，风险也比较大，不太可行。高薪可能不能解决所有的问题，期权还是一个比较合适的选择，但这个选择就要考虑好，如果离开怎么处理。是公司回收，还是公司回收一部分，还是应该怎么样，应该有一个明确的东西。
夏令生：激励也是有阶段性的。我在部队大学里教书的时候，为“优秀教官”这一张奖状累得吐血。走到奖台上，既自豪又高兴！后来从部队转业到地方设计院工作，那时候事业单位开始企业化运作。我作为一名工程师，一个月就拿了21块钱奖金，相当于当时工资级别连升三级！在当时这对我的激励非常大。可现在看起来21块钱算什么？再拿这个钱来激励我肯定不灵了。因为我现在追求的是社会认同感和自我价值的体现。所以说，激励应该是因不同的时代环境、企业文化、个人价值取向等的变化而变化的。
