而高端市场长期控制在跨国公司手中，这部分占据了润滑油近80%的利润。2004年，统一的高端产品销售收入增加40%，今年力争将中低端产品的销售收入降至15%以下。
在内部管理上，快速发展带来的企业内部管理效率的提升已经迫在眉睫。相比对手遍布全国的润滑油生产厂，统一在湖北襄樊建立了另一加工厂，陕西咸阳的分厂也计划在2005年8月份投产，同时将在日本和美国建立统一石化的分支机构，以满足全国用户快速而多变的需要，但随之而来的管理半径放大显然是统一的难题，霍振祥承认这是统一近两年间面临的最大难题。
统一已经开始了再造。在品牌形象上，2004年统一以3600万拿下象征中国经济晴雨表的CCTV广告A特段第一标，与此同时，统一成为东风等多家汽车厂商的指定车用润滑油，并有望在大众的车用润滑油中分得一杯羹；激烈的竟争不得不让李嘉考虑内部管理效率的提高。两年前，统一花费7000万引进了SAP的库存管理方案，旨在提高库存管理的准确性，真正实现按订单生产；此外，严格生产流程的控制以增加资金的使用效率。6点30分进公司提货的车如果超过4个小时就会追查责任，“资金周转率都是钱，统一最快的时候是15天周转一次，远远高于同行”，李算过一笔账，如果每天卖700万，而客户早收到一天货就会早循环一天，一月即使早一天，一年就是8400万，“快速循环显然要比挣8400万容易啊”，李说。
与李的精明和自信相比，霍显得稳重而老成，他更愿意在提到统一的优势时看到劣势，统一计划最早将在2005年底海外上市，占统一销售收入70%的车用润滑油是其上市的核心资产。业界传闻统一计划引进财务投资者，包括渣打和高盛都是目标对象。而霍将让出公司的部分股份，“早晚要走公众公司的路子，产权明晰接受监督”，而这是霍退休前的最后一桩大事情。这也将是“统一润滑油”从民族品牌走向国际化的必由之路。
