二是紧跟就餐花销较少，时间较快的目标群体。在美国，发放无需储值的学生卡，为中小学生提供午餐服务，已成为公司的一项招牌服务。在台湾，公司网点已出现向二线城市（城镇）扩张势头，分布城市已达60个之多。相比之下，在商铺密集、消费者也相对更讲求奢华的香港，它竟然采取了完全回避的策略，一家网点也没开设。
深挖市场潜力
为了把现有主要市场的潜力挖掘得更加彻底，公司在那些地方实施了卓有成效的信息化工程，使订货预测变得更加便捷，也减少了成品储备和送货成本。比如公司率先采用了德克萨斯州PrescientSystem公司的供应链管理软件来管理它在全美的18个供应中心。又比如英国达美乐已经能做到把每家网点分别实施的价格和促销计划都在网站上公布出来，顾客能够通过电话、互联网和有线电视选择到哪家网点去定购哪种比萨饼。
公司的另一竞争武器，是新产品和新的产品组合。近年来它推出的奶酪牛排比萨饼、桂皮肉丸和奶酪面包都取得了销售成功。比萨饼加大号可乐的特色组合（其中可乐的价格便宜到99美分两升）也吸引了大量回头客。眼下，当必胜客已推出低热量新款产品（奶酪及脂肪含量都减少，比普通比萨饼热量降低大约25％，以29至54岁妇女为目标群体）之后，各种低热量比萨饼将涌入市场，业界预计达美乐也将推出自己的同类产品。
顺便指出的是，由于印度人不吃牛肉，因而达美乐在那里不能使用pepperoni（一种美国人最喜爱的含牛肉的饼面配方），而改用辣鸡肠。在重点市场，达美乐都实施了一定程度上的产品风味本地化，尤其是推出当地人喜爱的饼面配方，比如在台湾地区顾客就首选海鲜比萨饼。
但营销是一场战争，不管输赢都会付出代价。公司过去五年的广告开支竟高达12亿美元之巨，也就是大约100亿人民币。一旦新产品问世，一场新的广告战和营销战应该也是在所难免的。
相关链接：达美乐之路
