改革的实质，是把达美乐的业务变成不仅仅是外卖，而是针对最合适顾客群体的、旨在让他们成为公司长期订餐客户的营销。新管理层对公司在国内和海外的连锁店体系和分布做了重新整合与调整，以求让他们更贴近目标客户，更充分地挖掘和开发他们中间的潜在价值。
在接手当年，即1998年，新管理层就审核了公司的整个连锁店组合，并从当年开始对多达90％的连锁店进行迁址或整修。到2003年，它又借公司进军国际业务20周年的庆典之际，对国际业务开始全面改革。改革的要点，是改变过去那种不管是哪里，不管是什么样的市场，都要把比萨饼送到的做法，代之以一个及时退出亏损性市场，同时大举进入盈利性市场的全面战略调整。
目前达美乐麾下的海外连锁店已超过2500家，公司已决定，未来的海外业务增长将在很大程度上依赖这些现有的网点，而不是更多的新网点。公司负责人介绍说，未来海外销售的三分之二到四分之三的增长，将来自现有的几大市场，包括英国、日本、澳大利亚、墨西哥、巴西、加拿大和法国等。仅英国一个国家，公司的下属网点就将从300家发展到800家。
不过达美乐的上市将不包括达美乐澳洲——澳大利亚的第二大比萨饼连锁店（拥有272个网点），因为达美乐澳洲的所有权已实际上归当地管理层私人拥有了。而在英国，达美乐的主加盟店已经是当地的上市公司了。达美乐进军海外，通常采用的是从直营店入手，向加盟店发展的路径，以确保品质和特殊的文化理念得以传承，并同时减少了资金成本，规避了资金风险。
但即使这样，公司现有的海外市场也包括60个国家和地区。看来即使在同一个区域市场，甚至同一个国家或地区内，公司也会采取进一步的区别策略。比较一下达美乐在中国大陆市场和其他地方的经营路数，我们对其区别策略的取向大致也可有所了解：
一是紧跟有较高的送餐服务的目标群体。公司在北京的最新网点，是亦庄开发区。在这个开发区有数以千计的外资制造业企业（包括诺基亚的制造基地和配套厂家），在北京是一个外企和中等收入工薪阶层非常集中的地方。而在此之前西味餐饮几乎是空白；但工厂与工厂之间空间开阔，行人稀少，又不适合追求大量堂吃客户。达美乐在此开店，可谓必胜一着。
