孙振耀：从公司角度看，我们目前在财富美国５００强中排名第１１位，与竞争对手相比，近三年我们的地位上升很快。
我们的目标是要做全球第一大高科技公司。这是一个很远大的目标。随着ＨＰ在新兴市场的进一步扩展，将给公司带来新的增长点，我们相信这个愿景能在不久的将来实现。
改变是赢的战略
主持人：“五一”前，惠普全球做了组织架构调整，这次调整除了所说的“以客户为中心”，为股东增加价值外，有没有其他的因素？因为这次调整也恰好是合并两年之后。
孙振耀：惠普的改革皆是源于我们的整体战略，无论是与康柏的合并，还是此次大家比较关注的组织结构调整，都是为了实现“全球第一大高科技公司”的目标，并更加专注于以客户可接受的价格提供可靠的创新科技，以及从销售到专业支持的全面客户体验。
当然，任何战略的贯彻都离不开具体的执行策略。当初我们在合并的时候制定的策略就是先整合再优化，这是为了让合并能够顺利地进行，能够达到我们的预期目标。从管理的效率上看，我们在合并初期采取一个适当的组织结构，让合并能够顺利完成，并已经看到了成果。现在我们进入优化的阶段了，需要对客户提供更多更好的价值。企业对股东、客户、员工要提供什么价值，带来什么价值，将决定我们如何继续往前走。提升客户的体验、提升内部管理效率和加速成长三个方面，是我们全球架构调整的最主要原因。
其实在整个战略执行过程中难度最大的就是改变。在对变化进行管理的时候，我们总结出的方法就是“领导力框架”，它包括战略、组织结构和工作流程、评估标准、企业的价值观和行为四个方面。
在做重大战略转变的时候，若要有效地执行战略，这四个内容必须一起改变。这总结起来好像很简单，但是回顾或者探讨一些企业战略改变不成功的原因，大多是因为可能只有战略改变，组织、企业的价值观、评测、行为没有改变，或者可能战略、组织改变了，但是评测标准和企业的价值观没有改变。
