\"做可乐，我们选择了另创品牌，是因为中国企业做可乐，本身就是非常的事情，需要一个特别有冲击力的名字。\"宗庆后认为，经历了十年的发展，企业也具备了创造一个全新名牌的综合实力。而\"非常\"品牌的推出，弥补了\"娃哈哈\"作为产品品牌在文化内涵上的一些缺陷。其中大气时尚而具有优越感的要素，拓宽了原有品牌的定义。\"英文名称Future，给人一种充满希望的概念，意味着我们的可乐是未来的可乐。\"宗庆后显然对这个新品牌相当满意，\"非常\"目前延用于一系列的碳酸饮料，如非常柠檬、非常甜橙等等，和两乐的产品线\"雪碧\"、\"芬达\"、\"七喜\"、\"美年达\"等全面抗衡。
在非常可乐的推广中，宗庆后采用的是品牌延伸与多品牌战略相互渗透的策略。以\"娃哈哈·非常可乐\"这种双品牌或者称为联合品牌的方式，以期能够同时提升两个品牌的影响力。\"这不是单纯使用娃哈哈作品牌延伸，而是把它作为一种企业品牌的身份，为非常可乐提供担保。\"宗指出，\"娃哈哈\"十年本土发展建立起的品牌知名度和美誉度，不仅可以增强消费者对非常可乐的品质信赖，而且在吸引经销商、拓展经销渠道方面更是非常有利。由于在推广中避开了两乐占有绝对优势的大中城市，转走\"农村路线\"，到2003年非常可乐全年的产销量已经超过60万吨，直逼在中国销售100万吨的百事可乐。
在此之后，娃哈哈集团继续采取这种联合品牌的方式推出了\"娃哈哈·非常茶饮料\"、\"娃哈哈·激活运动饮料\"等其他系列。顺利地将\"娃哈哈\"由原先的一个产品品牌，过渡为辐射范围更广的企业品牌。这样，一方面各种饮料在市场上保持了一个整体形象，另一方面各自又锁定了相应的消费群体。
\"企业品牌和产品品牌就如同母子关系。\"宗庆后认为，企业品牌从宏观上把握着传播的可信性，抽象概括，具有包容力；而产品品牌则是具体生动的，可以根据消费者的偏好和市场变化来及时调整。这种格局，能够规避品牌延伸可能带来的\"品牌资源被过度开发\"以及\"品牌定位模糊\"等等风险。
