通过设立次集团形式的分散形组织结构，统一将大部分的集团内日常管理事务下放至各个专业次集团，仅保留如战略决策、经营方向、业务转型等重大性权限在统一总部。统一除了一名总经理之外，还有五到十位副总经理，总部可以将众多次集团的管理事务明确分配给各个副总经理，明确分工且各负其责。
在各个相对庞大的次集团组织之下，统一按照经营行业的不同将公司划分为群公司来管理。如统一主营业务的食品制造次集团下面就又划分为食粮群公司、速食群公司、饮料群公司、低温群公司、冷藏群公司、保健事业群公司、流通群公司等等。
这些群公司在统一内部被称作为\"虚拟群公司\"，在按不同行业划分之后，实行统一企业全球化布局中的垂直集成管理模式，并与统一的次集团组织结构相结合，组成严密的矩阵形管理体制。
而在中国大陆，统一也成功拷贝了这一组织机构模式。1998年成立的统一企业（中国）投资公司，即全面负责统一在大陆的投资布局，同时也是统一中国的管理总部。在接受统一企业集团海外事业部的管理时，统一（中国）总部也受统一总部的直接领导。颜博明是统一（中国）总部的副董事长，也是统一企业（中国）投资公司的副董事长，由于董事长一职是统一总裁林苍生挂职，所以颜博明便能直接管理中国大陆市场，并与台湾总部总裁林苍生直接沟通，减少了由于管理层次过多造成的效率低下及官僚主义问题。
能卖方便面，就能卖茶饮料
——同一商业链内扩张，带来极大管理便利性
在北京，统一拥有两家企业：北京统一和北京饮品。二者虽然都属于统一集团的食品次集团，业务却并不冲突。
北京统一主要生产方便面等速食产品，而北京饮品则主要做饮料，这两家企业互为补充，形成配套的商业链。上海统泰与上海统一也是这样的关系。这种由点到面的区域性经营网络，正是统一的布局策略。
