问：你负责中国业务这么长时间，能分享一些你在中国所获得的管理经验吗？
答：管理企业在全世界任何地方，原则是一致的，但面临的问题不同。在中国做生意，来自商业之外的困难比较多，政府管制、政策上的变化比较快。除了做企业家，还需要做一个擅长处理人际关系的人，对人与人之间的交往的需求比较多，要参与各种名目的活动。
在中国遇到的第二个问题是怎么管好员工。有一段时间，我们瓶装厂员工的离职率高达40%，因此怎么为员工创造一个安定的就业环境，同时如何培训和提拔国内的员工，让他们能够担当管理的职位，对我而言是一个很大的挑战。
问：能否具体谈谈，在未来两三年里管理方面最大的挑战是哪些？
答：第一个挑战比较特殊，即消费者对我们公司产品的期望。他们对可口可乐的要求越来越高，我们需要不断的创新，来满足消费者无时无刻、无处不在的需要。第二是执行方面。现在的业务基数已经发展到了非常大的规模，物流的执行需要很大的力量，尤其当产品覆盖的面非常广的时候。第三是在人力资源质量的保证和提升方面。不论是什么产品，最后还需要人去做，怎样保证高效率、高水平的一支队伍，对进一步发展我们的业务非常关键。
问：过去进入中国的壁垒高一些，但进来之后的确有很多机会，对那段过去的时光有没有什么特别怀念的事情？
答：怀念谈不上，可以说有苦有乐，而且是苦多于乐。例如，那时我们的生产是受限制的，生产线的量是受限制的，生产厂的多少也是受限制的，可口可乐是大众消费品，很少像在中国一样以生产为主导，而不是以销售为主导。那个时候，我们是生产多少就卖多少，广告投放就尽量按照最有效、价格低的原则去做，你生产能力有限嘛！所以，这些完全是与可口可乐的既定营销方法相违背的。广告投放量受到控制，没有产品去满足市场，或者有些地方产品根本就覆盖不到，或者你生产不出来。那个时候一个很大的难题就是怎么与总部去协调，总部的任务下来，你却告诉他你没有生产能力。一方面有业务指标，另一方面生产受到限制。与此同时，还要跟政府去谈判、协商，去争取多一点的批文、建立新的生产点。
