诺基亚总部对于中国市场的管理也经历了从分制到集中的转变。1990年代时，诺基亚在中国集中于扩大投资，而实施了较为宽松化的管理。何庆源告诉《商务周刊》：“当时诺基亚对中国公司的政策非常灵活，主要目的是这个迅速成长的市场做战略上的准备。”2003年，诺基亚中国投资公司成立后，将中国5个合资公司整合到同一管理平台上，建立一个新的股份有限公司，这项与诺基亚四大业务架构调整并行的举措，是诺基亚中国公司集中化管理的一个缩影。
不过，在集中式管理的框架下，诺基亚公司内部却保持了分散式沟通的传统。何庆源强调：“你永远得尊重非正式沟通，否则在诺基亚非常难于共事。”他向《商务周刊》讲述了自己的经历：2001年10月，何庆源以网络事业部总裁的身份加入诺基亚。当他带着新鲜感向自己下属布置工作时，却受到了冷落。这是何庆源在摩托罗拉和北方电讯工作时从来没有遇到的。后来，奥利拉留给其3个月的时间用于沟通。在此期间，何庆源利用诺基亚内部各种沟通工具，或者开会结识各层次的同事，并与下属员工建立起真正的同事关系。
“在诺基亚，许多决策都得争取下属的理解和支持。”何庆源颇有感触地说。
这种非正式的沟通，在诺基亚战略调整中发挥了重要作用。在基于完全移动策略的组织架构调整中，最高决策层向员工描述了公司未来的愿景和本财年达到的目标，并不描述更细的行为规则。“这样做的目的是使更多员工参与到战略转型的决策中，”何庆源告诉《商务周刊》，“它为共同探讨出最佳的可行方案留出充足的空间。”
科技为本
秉承“科技以人为本”理念的诺基亚有些像苹果公司，然而诺基亚对于科技的追求并不同于乔布斯的“完美主义”，而是更具有中庸之道——诺基亚既推崇价格便宜的低端产品，也看好高端的奢侈品。
赛迪咨询公司电子产品顾问李学方认为，诺基亚在技术方面非常务实，这种态度使得对手还没来得及反应时，诺基亚就能首先获得突破，如果进行横向比较，不难发现诺基亚技术研发完全基于最现实的市场需求。比如率先在中国推出彩壳随心换手机、率先推出支持简、繁体中文短讯的移动电话，率先在中国推出第一款WAP手机，推出国内市场首款内置摄像头的可拍照手机等等。在游戏领域，当微软布道X-BOX，索尼竭尽全力研制PS2时，诺基亚开始了N-gage游戏手机的开发；当互联网领域的视频点播开始普及时，诺基亚推出了无线影视传播。
