何庆源说：“面对现实市场的需求，诺基亚必然会选择新的举措。”市场因素最终推动诺基亚实施新一轮基于“完全移动”策略战略调整。
丁佐治认为，领先的市场份额和良好的资本结构，降低了诺基亚“改制”的成本，而诺基亚的决策层则通过生产规模的扩大消化合并带来的成本增加。早在1994年时，诺基亚通过从现金流中积累资本以使手机研制和生产规模扩大，经历了3年的稳健积累，终于在GSM市场形成规模，从而使诺基亚迅速成为GSM浪尖上的英雄。当2003年9月奥利拉宣布诺基亚新的全球战略调整时，诺基亚同样已有足够的准备，因为7个月前，诺基亚就开始从现金流中进行资本预提。在调整前，诺基亚的营业利润率是22%，并拥有12亿欧元的现金流，CDMA手机部门和网络业务是盈亏平衡。经历调整之后，净销售额和净利润仍然保持了相对平稳的增长。
变革已经成为诺基亚的生存常态。据不完全统计，诺基亚在发展史上共经历至少7次历史性变革，才从原有的纸浆制造发展到移动通信业务。《商业周刊》的评论说，这个经历坎坷的公司在变革中历练了敏锐的行业眼光，并使之敢于放弃曾经的核心业务。
但是这并非意味着诺基亚变革就会一帆风顺，2003年9月所实施的四大部门业务重组中，诺基亚进军企业级移动市场时面临着渠道问题的困扰。企业级解决方案需要主要有运营商、设备商和系统集成商三种渠道，诺基亚选择了三者通吃的态度，在传统IT分销渠道方面，诺基亚还是一个新手，而建设一个强大的渠道需要资金和时间，这种激进的调整可能会牺牲公司现有利润。
幸运的是，2003年10月，诺基亚已经开始同IBM、Oracle、富士通、SAP在进行企业级无线领域的合作。网络事业部总裁MaryMcDowell说，有时合作伙伴可以帮助我们解决更多的问题。
“没有什么可以阻止变革，”奥利拉说，“大概5年到10年前，你应该先设想好你的发展目标和战略，然后遵循它。但是现在，这个方法已经跟不上了，每月、每周、甚至每天都得保持警觉状态，根据你的目标和市场变化来更改你的策略。”
