与对手摩托罗拉和爱立信所采取的“休克式变革”相比，诺基亚组织架构的变化风格迥异。
摩托罗拉的变革是从高尔文发布辞职声明开始的。高尔文在声明中称：“我和董事会在恢复阶段的公司速度、战略和发展方面的看法不能够取得一致。”股东们希望通过激进式的改革将亏损的芯片部门剥离出去，甚至将无线设备部门卖掉和进一步大幅裁员，以扭转业务处于过度膨胀状态的摩托罗拉。
同样的激烈的调整在爱立信身上发生。过度的3G投资将爱立信拖进泥潭后，爱立信不得不将手机业务剥离，并启用有“大刀麦克”之称的泰斯库对公司进行业务收缩式整理，前任总裁柯德川更是在斥责声中离任。
高层变动和大幅裁员似乎已经被公认为战略调整的连带性产品，但诺基亚却是一个例外。道博咨询公司顾问丁佐治向《商务周刊》强调：“由于非常重视投资者回报和市场业绩的平衡，使得诺基亚特别注意组织架构调整的相对平稳。”按照丁佐治的解释，诺基亚超乎寻常的自我反省能力，才使其放弃了激进变革的完美主义理想，而是采取更现实的措施，在自我修正中实现渐进式变革。
在诺基亚2002年整合手机部之前，市场反应迟钝、员工整体节奏开始放慢的现象已经在诺基亚出现。当2001年信息产业部发布CDMA手机牌照，摩托罗拉、西门子等厂商的跃跃欲试，却不见诺基亚的影子。《商业周刊》刊文指出：“诺基亚正在被大企业病缠身，变得决策缓慢。甚至在中国这样有竞争力的市场也表现无力。”
潜在压力促使奥利对手机部做出细分式的改革。然而，手机部一分为九并不能解决所有问题。由于分工强调专业性并不能提高对公司整体利润的贡献率，基于专业分开的技术开发和市场，反而增加了固定成本支出。
2003年，通信市场出现融合的趋势，在大众用户市场，基于3C的数字家庭概念已深入人心；在企业级市场，英特尔也开始推广融合更多网络技术的无线局域网概念。
