集中和分散的矛盾论
在大多数公司中，集中化和分散化是在管理周期中交替出现的。一个阶段里，为了集团运营程序的一致性，管理层偏好将各业务单位进行统筹管理，而在另一情况下，则为了做出快速决策，将决定权下放。
事实上，并没有一种单一的模式贯穿于诺基亚的历史，诺基亚始终最先解决的问题是通过决策层集中式管理面对更广的市场。
早期，诺基亚通过建立监事会和内部董事会以改变它的治理机制，并将首席执行官和总裁的职权分离，这种模式一直延续到1990年。之后，监事会被执行董事会取代，诺基亚的CEO与总裁合二为一。这种组织架构转变，使诺基亚从芬兰本土公司向美国式的公司治理模式靠拢。
但另一方面，这种典型的美国式公司治理模式会因CEO业绩不佳或者董事会行动太慢，而使公司决策无法实施。再者，过分集权于个人，会削弱董事会的监察职能，进而增加了这种模式的风险。诺基亚做了一个有效的创新。CEO与总裁合二为一的同时，公司解除董事会，新成立执行委员会，成员就是各分支机构的高级管理人员，CEO的决策因此受到了各分公司经理的直接监督。
这种集权的方式也适用于诺基亚在各区域分公司的架构。何庆源的身份既是中国区总裁又是公司总部执行委员会成员。他因此既可以向总部及时沟通中国市场状况，又可以了解公司总体策略，以及中国公司应该做出怎样同步的举措。
这种管理对于诺基亚平稳地实现战略变革也起到稳定军心的作用，在诺基亚频繁的战略调整中，管理层保持了出奇的稳定。这与摩托罗拉的高尔文和爱立信的柯德川的命运形成鲜明对比。
与此同时，诺基亚对于各分公司的管理也经历了从分散到集中式管理的转变。最初，诺基亚变成国际型的公司后，所有权基础由原来的芬兰银行机构直接控股变成了更多中小投资者持股，基于此，诺基亚采用了相对分散的管理模式。市场成熟后，诺基亚从1997年开始在亚太区和北美经营管理层进行集中式管理控制。何庆源认为，这种集中性管理可以保障诺基亚决策层的最大限度上实现协同。
