“创新就是发明和洞察力的交点。”周伟的看法很具有IBM的风格，“今天，单纯的发明对于创造价值或者成功来说是远远不够的，IBM与其它公司的不同之处在于，我们能够迅速将这些发明应用于各种新的产品和服务之中。”
客户视角的变迁
如果“一家企业就是整个行业”，那客户的位置在哪里？正是IBM“过于自满而丧失了方向，由于丧失方向而从科技领先的榜样衰落为严重官僚主义的‘各自为战’，从而抵消了战斗力，而并不是丧失了战斗力。”这是一位业内人士对IBM十年前的跌倒所进行的分析。
那次跌倒是有史以来，IBM引以为豪的大型机业务所遭受到的最大打击。二十世纪九十年代的最初几年，IBM三年亏损了160亿美元，创造了1993年单年亏损81亿美元的最差记录。这一切仅仅只是因为IBM在PC上落后了一步，而这一小步却点燃了微软和英特尔奋进的光芒。
在郭士纳1993年4月入主IBM之前，他从未考虑过“这个烫手的山芋”。他在传记中记叙道，在围绕在IBM身边的资本体系请他出山的过程里，已经涉及到了时任美国总统的克林顿，克林顿甚至亲自邀请郭士纳去总统官邸密谈。从这个侧面也能看出，IBM对于美国的重大意义，乃至IBM与美国国防部、能源部以及国家安全局等等要害部门的绝对亲密关系。
郭士纳在巨大的压力中带着IBM开始了“神话”一样的十年。郭士纳在已经逐渐成形的微软、英特尔和思科的霸权联盟中，为IBM找到了“服务”这个出口。而且人们惊讶的发现，在由微软、英特尔和思科所掌控的信息产业的三个最关键入口之上，IBM正在用一种“凌驾”的姿态来为提升用户商业价值提供服务。而在这方面，IBM几十年来积淀的经验和品牌影响力恰恰是其独一无二的宝贵财富。与此同时，IBM果断的拿起收购利器来不断完善其在软件，尤其是在中间件及数据库等企业级市场的核心优势，Lotus、Tivoli、Informix等等显赫的名字陆续收编在IBM的组织机构图中。于是，蓝色巨人迅速的回来了。
