当初Baan让SSA一见倾心的除了波音、本田、奔驰等丰富的客户资源，还有即将推出的完整新平台BaanERP6.0（Gemini）。并购完成后，SSA管理层出人意料地宣布新品延期上市。
原来，经过长期严格考察，SSA认为，Baan构建的该产品不能为大多数仍在使用Baanc4的客户提供明确的移植路径，过早推出存在风险。走向成熟的SSA明智地选择了“多花时间、做好事情”的态度。
朱庆华在过去的一年工作中，将80%的精力和时间投在了Baan的业务同SSA原有业务的重组中，他强调：“重组是双方面的，不仅Baan的人和业务要改变，原先SSA的人和业务也要根据新的公司经营目标和组织结构进行改组。”
贯彻产品战略的整合工作中，“扬长避短”是SSA最重要的战略取舍原则。
“SAP、Oracle在高端市场耕耘多年。”现任SSA（中国）华北、华东区总经理颜楚文不得不务实地承认，“现在所谓‘大单’概念已经不一定上千万了，四五百万人民币的中高端市场是我们与此类跨国公司的战场。”
各个行业分头出击，与跨国大鳄正面肉搏，对尚在恢复元气的SSA而言，无异以卵击石。
SSA选择了“专注、专业”的发展原则，立足于汽车、消费包装品、食品饮料及烟草、消费类电子和制药化工制造业领域内精耕细作，并推出两个汇聚平台：包括Baan、MK和Manman等面向离散型制造公司的SSAERPLN已经成功上市；面向大容量的混合模式与流程客户的包括BPCS、PRMS、PRISM和InfiniumMM/PR的SSAERPLX计划于2005年推出。
业界资深顾问朱庆华对于成功的经验如是总结：“我们重视对客户和业务的选择，不擅长的行业宁可不做！服务部门就经常拒掉几十万美金的不合理开发项目，因为这些可能给将来的维护留下后遗症。成功的口碑至关重要！”
增加成功系数、增强竞争力的重要砝码便是拥有一支高素质和经验丰富的实施团队。即使是在SSA（中国）新用户拓展几乎停滞，仅靠老用户的业务维持生计的最困顿的20世纪初，SSA也清醒地看到，必须留下星星火种——高素质的实施团队。1991年进入SSA的朱庆华选择了在寂寞中坚守，经历了SSA王朝极盛——衰落——复兴的全过程：“虽然一直有各种机会可以去外界发展，但是每个人都可以选择适合自己的活法，张扬的，或是平淡的。事实上，那段日子我们的情况并没有外界想象得落魄，因此我们服务实施部门大部分顾问都没有离开。很高兴，发展的停滞期已经过去，公司开始了新生！”这些在SSA工作了超过8到10年的资深顾问，很多早已是某些行业的专家。
