而在1992年前后，顺德这个地方也已经开始形成产业集群。以家电为主体的家电生产基地正在开始形成，这个区域在当时中国具有很强产品的配套能力，这方面的人才也开始向这个地方聚集。
宏观大势、行业背景和区域形势三大形势逐渐合流，推动本身就具有改革冲动的格兰仕正式转型。1992年6月，格广东顺德桂州羽绒制品厂正式更名为格兰仕企业(集团)公司。同年，格兰仕改制，把股份让渡给格兰仕早期的创业元老，并引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。1993年，试产1万台微波炉并投放市场。
格兰仕集团董事长梁庆德语录
关于降价：
我就想，如果是按照微波炉的这种发展速度和发展进程，这种产品永远不会进入平民家庭。不能进入百姓家庭的产品容量就很小，市场面就很窄，我就永远没有做大的机会。
那个时候并没有什么“总成本领先”的清晰概念，只是一种对市场的直觉和判断。只是觉得要把资金往一个地方集中，规模上去了，让成本降下来，在市场上微波炉就可以降价。降价了以后消费者有了消费欲望，就能把消费潜能变成一个消费事实。我当时觉得只要我做到了我所设想的，就能实现我在这个产业的良性循环。
媒体有时候会说我是什么价格屠夫，其实我没有你们说的那么邪乎。降价谁不会做？小商小贩天天都在做，早上卖两块钱，晚上卖一块钱。但要在价格战中取胜可不是这么简单的事情。
价格战其实是一种很简单的策略，但为什么能做好的企业寥寥无几？因为这个看似很简单的策略如果不是把它当作一个系统的工程来做，而只是在下游降价的话，最终将导致利润的趋薄甚至亏本。你必须把规模做大，让自己得以开发核心产品，降低成本。所以价格战的背后是一个价值链条，你必须最大可能地掌控这个价值链条，你才能拥有别人所没有的降价空间。
格兰仕大事记
