中国民营企业早期之所以成功，很多时候靠的是领航者的敏锐直觉。对他们而言，总是行动先于理论。实际上，管理学上的成功理论也不过是对成功经验的总结。在很多时候，左右市场竞争结果的就是决策速度：等到21世纪，“成本领先”等理论进入中国为大多数企业家所接受的时候，市场早已经被梁庆德们瓜分一空了。
格兰仕转型三大背景
1978年梁庆德“奉命”创建广东顺德桂州羽绒制品厂。到1992年，产值已经达到1亿元。也是在这时候，宏观大势、行业背景和区域形势均发生了重大变化。
宏观大势：
1992年，市场经济刚刚启动。而邓小平南巡又使广东成为全国的样板和试点。南巡讲话为一系列改革提供了政治依据，广东的企业掀起了一场大规模的改革运动。在改革运动中，又以国有企业为主体，特别是活跃的乡镇企业，纷纷开始了产权改革。
这个时期，格兰仕已经完成当初企业创建时的第一个目标——亿元工业区。顺应政治大势进行了产权的重新分配，把股份让渡给格兰仕早期的创业元老。
行业背景：
上世纪90年代初，轻纺行业利润趋薄，羽绒业的发展也已经走过了波峰，难以有扩大的发展空间。格兰仕本身有产业转型的需求。而也就在这期间，国际家电生产模块发生转移，中国有成为全球家电生产基地的趋势。
1992年，梁庆德考察日本，相中了微波炉这种产品。当时他认为，随着人们生活质量的提高，微波炉在中国将会有很大的市场。
“为什么要做微波炉？因为如果当时要上其他的产品，格兰仕明显的资源还不是很充足，而且许多当时流行的产品竞争也很激烈，因此就想了一个相对冷门、但看好它的发展前景的产业。”
区域形势：
1992年邓小平南巡时经过顺德，到珠江冰箱厂(科龙前身)巡视，并因此而产生许多对中国影响深远的讲话，如“发展才是硬道理”、“企业发展要大一点、快一点”。小平巡视科龙对包括周围企业家产生很大的精神影响。很快，顺德掀起了一场改革大发展。
