这段话打动了梁庆德的市场神经。如果按照微波炉当时的价格和这个行业的发展速度，微波炉这种产品将永远不会进入平民家庭。“产品不能进入百姓家庭，就意味着它的容量很小，市场面很窄，这样我的企业将会永远被这个市场容量限制住，没有做大的机会。”
当时，格兰仕出了微波炉以外，羽绒制品的生产线并没有停掉。从广州回到顺德以后，他在工厂开了一次会，决定把轻纺生产线全部卖掉，全力以赴把微波炉这一块的规模做大，以规模的增大来降低成本。在这样的决断下，格兰仕砍掉了轻纺部门，把所有的资源向微波炉集中。“只有规模做大才能把成本降下来。把成本降下来，消费者才能在价格符合他的需求的情况下踊跃去购买。像现在汽车和房子一样，不是老百姓没有消费的欲望，而是他们消费不起，因此他们便持币待购。当时的微波炉也是这种情况。”
凭直觉取胜
做这样的决断，要面临比在水灾期间发两个月的工资更大的压力。一旦微波炉这一块做坏了，整个企业也就危险了，这是一种背水一战的行为。在格兰仕内部，当时也不乏反对的声音。但梁庆德终于拍板了。
要承担很大的风险。1996年，“总成本领先”的概念基本上还游荡在中国的国门之外。梁庆德的这项决策，只是基于民营企业家对市场的直觉和判断。
要把资金往一个地方集中→规模上去了→成本降下来→市场上微波炉降价→降价了以后把消费者的消费欲望变成消费行为，把市场的消费潜能变成消费事实→市场容量增大→拉动销售→企业资金回流，企业规模再次扩大→成本再次下降……这个简单的逻辑，引起了中国微波炉一波又一波的价格战。
“价格战其实是一种很简单的策略，但为什么能做好的企业寥寥无几？因为这个看似很简单的策略如果不是把它当作一个系统的工程来做，而只是在下游降价的话，最终将导致利润的趋薄甚至亏本。你必须把规模做大，让自己得以开发核心产品，降低成本。所以价格战的背后是一个价值链条，你必须最大可能地掌控这个价值链条，你才能拥有别人所没有的降价空间。”
