在全球消费电子产品持续的价格战压力下，2003年索尼公司电子产品的利润率约下降到1%，而十年前则为10%。虽然出井伸之一直希望开拓新业务，降低消费电子业务在索尼整体业务中的比例，但根据索尼2004年第三季度的财务资料显示，电子部门在索尼的营收中占到了70%的比例。不过，运营利润却仅占36%。另外那些出井希望能弥补消费电子利润下滑的新项目却迟迟没有出现预期的表现。
在记者发布会上，出井承认此次的高层人事变动纯属公司运作不利的被迫之举，而分析人士更是毫不留情的把索尼的低谷状态归咎为出井的领导不力。曾经让整个日本骄傲的索尼，今天也让很多日本人懊恼又无奈，痛骂出井伸之对索尼的改革毫无成效。
无疑，出井伸之的战略眼光是足够长远的。“互联网和宽频就是划破制造业天空的两颗陨石。”出井伸之曾经这样表述。出井给人的印象是，在他面前，没有什么新的概念不能接受，没有什么新的变革不能理解。因此，如火如荼的互联网浪潮深深的刺激了出井。出井认为，21世纪是网络时代，如果索尼不从根本上进行从“产品策划至上”到“经营模式至上”的思维方式的转变，索尼就无法在网络时代继续生存。所以，出井要把索尼从网络企业的“原料供应商”转化为“内容供应商”。
2000年，出井伸之提出要在宽带时代打造索尼梦幻世界，把电视机、生物技术、移动电话、PS2作为连接宽带的4个网关。2001年度更进一步提出要将索尼转型为个人频道网络解决公司，把电子、娱乐、游戏、互联网、金融作为索尼的5个骨干业务。到了2002年，出井伸之又提出索尼要成为“传媒+技术企业”，实现技术和内容的完美融合。
然而，超前的思维和三年来变幻莫测的企业定位，并没有为索尼带来任何实质性的利润增长。随着索尼把精力更多地投入到游戏、娱乐方面，致使索尼在电子技术的研发上也放缓了脚步，逐渐失去了它赖以成功的技术领袖地位。
