由于战线过长，涉及笔记本电脑、手机、DVD、数码相机、机顶盒、游戏、娱乐、金融……以至于索尼内部一位高层不无埋怨道：“索尼插手各种业务，想要在各项业务领域中都成为老大，这首先要在各方面创造出新一代的产品，这要求太高了。”甚至与出井伸之私交不错的比尔.盖茨还曾就此问过出井：“你是不是病了？”
“索尼必须加快步伐。”曾专门研究过索尼案例的泛太平洋管理研究中心董事长刘持金评论说。在他看来，此前在数字技术进入娱乐行业的通道上，索尼采用的是“买保险的战略”，对几乎所有的娱乐内容进入家庭的途径，索尼都投资进行了足够的研究。但问题的关键是，如果这些关键技术转化成产品的时间过久，则这一战略将导致企业资源的高度分化。正是因为资源的分散，才致使索尼几乎在各个领域的技术优势丧失殆尽。
受电视机、DVD等产品大幅度降价的影响，索尼在2005年2月初就发布预警，称集团对2004年营业利润的预测为1100亿日元，营业利润率仅为1.5%。而此前的规划是，2004年，营业利润要实现1600亿日元。
出井伸之的失误
面对众多韩国企业的紧逼，索尼业绩的下滑还不是最致命的，它在消费领域品牌优势的逐渐丧失才更为可怕，因为这完全颠覆了索尼当初赖以成功的运作模式。
索尼的成功在于它独有的战略：针对不同顾客生产不同的电子产品然后高价销售，并用独特的方法进行市场营销，强调产品技术的原创性。以往，索尼靠大力研发创造出的新产品，一般都能获得30%以上的高额利润回报，并由此树立了高端的“贵族”品牌形象。
但是，索尼书写辉煌的时代是一个割裂的时代，收音机就是收音机，电视就是电视，彼此孤立。同时，产品技术的更新换代也较缓慢，一个公司只要研发出一个领先的产品，就可以坐享多年的收益。但当网络时代来到后，游戏规则发生了突变，在这种大环境下，新技术不仅更新得更快，而且需要更广泛的合作分工。
