经销商对零售点的服务主要体现在主动配送上，即经销商一定要具有送货上门到零售点的能力。“康师傅”认为，配送是决定通路的一个最重要的因素，是未来通路中竞争力最大的促进手段，零售点会因为配送主动上门服务的关系改善顶益产品的销售，尤其是新品和其他口味产品的铺货。所以这一点是必须强调的。
4.客户结盟。就是要和经销商结成“命运共同体”，达成双赢，一致对外。双方相互承诺，履行应尽的义务，享受应享的权利。顶益对经销商提供销售支持，由经销商在所辖片区内专属独家销售，独家参与促销，同时不得倒货，不能与“康师傅”认可价格差异过大。
“通路精耕”必然会触动原有通路的利益，“康师傅”对经销商进行了大量沟通，说明精耕对双方的利益，积极寻求经销商的合作参与或配合，将其纳入新的通路体系。参与者赚到钱的示范效应具有很大的说服力。同时“康师傅”通过人员监控、编码管理、片区管理，了解货物流向，对不配合者的平抛、倒货等反弹行为坚决劝止、警告直至停货，表明了对精耕的实施决心，打消通路的观望态度。实施“通路精耕”，凭借通路管理、片区管理，每个客户可以赚到该赚的利润。消除区域间价差，压缩倒货空间，使经销商明白赚钱的方法不是向外而是向内竞争，通过提高片区内的占有率来提高自己的利润。而且客户是可以“长大”的，一是在辖区内占有率不断提高，二是客情、服务等工作做得很好，使原本不属于他的商圈靠拢过来，自己的商圈得以扩大。“康师傅”不排除区域调整的可能。
在“通路精耕”实施过程中，顶益逐步统一了公司内外的认识，顶住了业绩一度下滑的压力，完善了操作流程。据“康师傅”的市场调查，2000年与1999年大陆的方便面市场总额仅相差1.6个百分点，而今年上半年，“康师傅”的销量比去年同期平均增长了20%左右，表明其市场占有率进一步提高。
总结运作的经验，“康师傅”认为关键一是在于规划，精耕的基础是对区域有很好的调查和了解，规划一定要符合本地区的合理性和现实性，同时规划不是短暂的而是长期性的，要体现进度和过程；二是执行，尤其是对基本动作的执行和检核是最重要的，包括业务人员的拜访能力、拜访频率和标准作业流程，这是决定全局的关键因素。此外教育训练具有非常重要的作用，应贯穿实施全过程，同时公司要强化督导。
