调整组织架构的同时，2004年中兴所有中高层管理人员包括大量员工都多次到不同国家直接与用户接触，了解市场。大批处于产品和管理岗位的人员被派往国内外市场做营销，将有丰富营销经验的人员调回总部做管理。例如市场管理部部长、客户部部长、甚至人事中心的负责人都是由国内外营销一线调回来的人员担任。“这些做法的目的是要让每个部门做到了解市场和客户的需求，增强服务意识，这样才能提供最有效的服务。”某业内知情人士分析说，“这种人员的调配操作难度很大，各部门都面临人员外调的问题。所以对中兴的执行能力有着很高的要求。”
显然，殷一民的每一个举措都在为同一个目标做着铺垫，即为着中兴主战场的海外迁移和打造国际化生存的能力。
国际化生存
中兴的海外业务始于1996年，但由于奉行低成本尝试原则，其在海外的投入一直不大，直到2003年才进入收获期。公开数据显示，2003年华为在海外市场的合同销售额为10.5亿美元，占总收入27%；而该年中兴海外收入6.1亿美元，不足总额的两成。侯为贵曾感叹，中兴进入海外市场太晚，步子迈得太小，丧失了不少机会。
2004年，中兴更加明确国际市场将是今后发展的两大重点之一，其国际市场拓展的重点也由发展中国家向发达国家过渡，并于今年年初在已有的海外和国内各有两个营销事业部的基础上，再增设一个海外营销事业部。在组织机构、人力资源、资金等各方面加大对海外的投入力度。“全球范围看，我们这个行业的优秀企业没有一个是只做局部市场，中兴要和这样的对手竞争一定要立足于全球，充分利用全球的市场与资源。”殷一民说，“而生存环境的变化，使我们面临的一个最大问题就是与本地文化融合。招聘了大量来自不同国家、民族，有着不同宗教信仰的员工，如何与他们进行文化融合是现在的最大挑战，也是我们最担心的问题。”
2004年中兴新招募的2000多名员工绝大部分从事海外市场工作。据其内部员工介绍，目前中兴的海外机构中，中外员工的比例是1:1，2005年底要达到1:2，员工的本地化程度要达到70%。“在人员和文化的融合上，遇到的问题十分复杂，给公司的管理带来很大的挑战。”殷一民说。问题主要来自两方面，一是薪金和福利待遇上，发达国家的本土员工要求非常高，有美国员工要价甚至高达几十万美元，中外员工面临同工不同酬的问题。此外，在某些国家要求工资月付，有的则要求周付。“这些要求在当地很正常，但对中兴却是新课题，而且今后会不断出现。这就要求我们的薪酬制定和财务收支体系拿出新的应对方案。”中兴一位海外市场负责人说。
