在相当一部分中兴员工眼中，殷一民比侯为贵更为严格。有人这样总结，在决策上他比较麻利，不念旧，敢做决断。上任不久，殷一民就开始规范管理制度，并要求无衰减地执行，“执行的速度不够快、不够彻底，是他最不能容忍的”。对一起集体失职的事件，他做了严厉处罚，开除了两名主要责任人。文化的修正固然需要一个长期过程，但殷一民对中兴传统文化趋利避害的决心由此可见。“在合适的时间做该做的事，你考虑得越简单才越有可能做出正确的决定。”殷一民说。
上任后，殷一民将2004年定义为“协同发展”年，这个提法以及后来把2005年定为“国际年”，在殷看来最大的意义就在于“通过这种信号让员工了解公司的意图与推行的力度，使得上下都动起来。”而所谓的“意图”就是要求中兴的每一个事业部、每一个部门都要适应海外业务扩大带来的需求变化，对已有的组织形式以及流程做出相应的变化。
中兴组织架构的传统体系是准事业部制，公司分为多个具有独立经济责任的事业部门，责权相应下放，每个部门的奖金与绩效挂钩。这种架构在过去一直发挥着正面作用，但现在它的负面性开始体现出来。各事业部自成一体，过于关注局部利益而忽视公司整体利益，使企业缺乏协同作战的能力。2004年中兴的海外业务彻底结束游击队式的运作，开始全面进军包括发达国家在内的海外市场。目前已在60多个国家设立办事处。“现在如果要对海外每一个地区的市场做出及时反应，不仅要求决策机构前移，而且企业调配各种资源的能力要更加灵活、更加贴近现场。”殷一民说。
采取的对策是，将全球市场划分为14个片区，在每一个片区搭建区域管理平台，将过去分散在总部、产品、营销、采购等各事业部的力量融合在海外的一线管理平台。为了使这一平台集决策、采购、产品、商务、人事、财务等各个功能于一体，要把来自不同事业部的人员在海外一线进行融合。“这些举措在公司内部引起的震动很大，是个挑战性很大的工作，要说服很多人。”殷一民说，“因为每一个部门的工作规则都在变化，而且不同职能部门的人工作习惯也不一样。从春节到现在，我们大量的时间都用在这上面。”
