解决问题的标准
或许你已经注意到，这些标准与解决冲突、决策以及解决问题的过程等很相似。
重要性——该问题真的很重要吗？它是最重要的问题吗？有顾客受到了纠纷的影响了吗？在这里你要寻找解决纠纷的模式和方法。你不可能立即解决所有的纠纷，因此，你要首先解决那些最消耗顾客和员工时间和金钱的纠纷。
具体化——查看你的纠纷问题清单，该清单是概括性的还是具体的呢？一些人会提供断断续续的或重复性的问题，这时，你在做记录时不能不明确纠纷发生的时间、地点、人物和具体事件经过以及原因。具体化也意味着要小心使用“总是”、“从不”以及“所有”等这些字眼。在全员会议上，要让员工说得具体一些。
抓住问题的根本而不是表象。假如你已经确认了一个具体的信息问题——多数情况下，标准的反应是“发放备忘录”。这真是解决问题的根本吗？相反，这只不过是权宜之计。抓住问题的根本的最好的方法之一是：使用“5个为什么”技术。多问几个为什么直到找到问题的根源。
对事不对人——你不会想把调查活动弄成人身攻击或辱骂游戏吧？95%的情况下，问题都是出在了程序上，而不是出在人身上。然而，如果所有的问题都集中在同一个人身上时，你就该让这个人辞职了。但是，你也仍然要问：“我们做错了什么使得这个人堕落成这样？”也许你的人员招聘和培训计划有待改进了。如果你找不到问题的根源，你就要让同一个人承担错误。
召集相关的的所有的人——不是分别向10个人调查10次，而是将他们都召集到一个屋子里来，要求他们就整个事件作出解释。将大家都叫到一起来还有助于局部最优化局面的形成。
不要背后说人坏话——如果某人不在场，绝对不要对此人作出负面的评价。除非你想在面对某人之前听取一下相关意见。即便这样，你也要将被评价的人及早带到谈话现场。这一标准的存在原则是：你有权力面对你的指责者，并有权在别人对你作出判断时在场。而且，当你在第三者面前负面评价某一个人时，别人会怀疑你是否也会在其他人面前说自己的坏话。如果你能成功地贯彻这一原则，你的公司的信任和公开透明度会大幅提高。而且，由于第三者的在场，人们会更加遵守前面4个标准。
