如果你通不过以下两项测试，你就没有真正的战略，这两项测试是：第一，你打算做的事要确实与你现在的和潜在的客户关系重大；第二，这些事一定要使你和你的竞争对手有所不同。
1．优先性——公司要有一系列规则，其中一些规则是不变的，比如公司的核心价值观和长期的“胆大包天的目标”；还有一些规则会每周和每季度都发生变化，我们把它们称为五大优先任务排行榜和首要任务排行榜。短期规划和长期规划之间要保持平衡。
2．数据——为了搞清楚你是否在持续地按照你的优先任务行事，你需要真实的数据来反馈这一过程。也就是说，你需要真实的数据来反馈这一过程。也就是说，你需要有关键的测量公司长期发展总目标的标准，它就是我们说的“精明数字”；也要有测量短期战略目标（公司业务的某一个方面的或每个人的）的标准，它叫做“临界数字”。短期目标和长期目标之间要平衡。
3．例会——直到你的员工开始“模仿”你，否则你就还没有充会地重申你的战略要求。组织良好的每天、每周、每月、季度以及年度例会可以协调每一个人的行动，并使人人职责明确。而且，每一会议日程都要保持短期目标和长期目标之间的平衡。
所有快速成长的公司都会面临3种成长障碍，它们是：
l公司管理团队需要像领导人那样有能力进行职责委托，并对公司的发展前景具有预测能力；
2公司的体制和机制要能够应对因企业成长所带来的复杂局面；
3在日益变幻莫测的市场环境中引领公司占领更大的市场份额。
这就是洛克菲勒的3个管理之道。
该公司的许多高级管理人员都是从一些大型公司里被挖过来的，这些高级管理人才给本公司带来多是那些工作在未成长公司的员工所无法知道的新体制，比如说工资表、绩效评估、信息系统以及战略规划流程等。然而，将这些人引进公司里来，也是有风险的，“他们也会给公司带来巨型公司所一贯具有的科层制习气，并与本公司的文化产生磨擦。
