第三种机制叫做矩阵，它反映了公司职能部门和各个不同的事业部门之间的关系。这些事业部门是在公司成长的过程中形成的，它们在公司内部像一个独立的企业一样运作。它们可以是围绕生产线而建立的，也可以是围绕顾客而建立起来的，或者是围绕地理区域而建立起来，还有的是干脆像一个子公司一样动作。冲突常常产生于各个事业部的行政领导之间，比如销售副总裁与营销部副总裁之间，而且事业部领导总是让自己的销售人员追求利润的做法也会产生冲突，冲突的原因在于：销售人员到底应该向谁负责？这种冲突常常会导致又一轮公司事业部与职能部门之间的权力集中与分散的循环活动，这会大量消耗公司的精力。我们的观点是：大多数人应该对事业部领导负责；职能部门的作用就是协调，并将最佳实践方法带入公司之中。这是一个复杂的问题，它需要认真的思考和研究。
总之，有必要用多元化公司的观点来考虑公司的成长，并赋予每一个人以确切的职责，以确保公司各个方面协调发展。
公司管理团队必须在以下3个方面拥有充分的把握：
1．公司是否拥有优秀而合适的人才？
2．公司是否在做正确的事？
3．公司是否能将正确的事做好？
一个优异的人才胜过三个良好的人才。这样的公司给付员工的薪水比同行业高，但相同的工作，它们雇用的员工人数较少。
康泰纳他储商店成功的关键，在于它雇用了合适的员工。它的用人规则非常简单：少用人，付高薪，多提供培训和发展机会。把钱都花在了培训员工上。研究表明：给员工提供更多的培训和发展机会，员工对企业的忠诚度也就会增加。而且，除了这样做，你也别无选择，因为你总不能希望你的员工不接受工作所必需的训练。
也许你要问：“我的公司拥有合适的员工吗？”对这个问题最为便捷的回答就是：问问你自己，是否在条件允许的情况下，会重新雇用你现在的团队中的所有的人。
