华为目前的模式坚持了很多年，从上至下贯彻得很好。但是思科总部的思路却和这种方式不同。思科在全球有3大竞争对手：戴尔、Juniper和华为。但思科最害怕的还是戴尔，而认为Juniper和华为则要相对好得多。
这是因为思科总部认为，当Juniper和华为成长到一定程度后，从成本等方面考虑就和思科的竞争力势均力敌。一旦成长为国际型企业，华为的成本也会增长不少，发展中国家的价格优势就不那么明显了。但戴尔则拥有令思科害怕的一个业务模式，思科一直在密切关注着戴尔在中国的发展。理论上来说，如果向总部提出中国区要采用戴尔模式进行改革，美国方面还可能会支持。但如果新任总裁希望说服总部在中国采用华为加强客服加强销售的模式，就很难获得远在大洋彼岸的总部高层的认同。其实戴尔自己在中国都没有把这种模式推广成功。
那么采取收购战略呢？毕竟思科在全球的发展也是通过收购整合做大的。当然，这些小公司大都在技术上有着突出特点。那么收购一家像港湾网络这样由前华为高管李一男创办的中国企业，用华为最擅长的手段，打击华为，这可行吗？但思科内部传出的消息显然认为中国还没有值得他们收购的对象。在难以改变现有销售模式的情况下，扬长避短增强思科模式的攻击性就会成为新任总裁的重要任务。思科目前最应当挖掘的就是渠道伙伴的潜力。但长期以来由于价格透明以及总部定价等客观原因，造成了渠道商在思科产品上的利润非常低。同其他产品较为丰厚的利润相比，经销商销售思科产品的动力并不充足。而由于思科的设备生产许多外包给中国工厂等原因，造成了思科假货泛滥。此次思科中国在新疆的合作伙伴大会就推出了严厉打击假货的措施，以及比以往更多的渠道激励计划来吸引更多的渠道商销售思科的产品。
思科的渠道商管理一度比较混乱。在收入最高的政府和大企业市场，很多核心用户都是思科自己的销售员努力地在跟进推销。而在谈下订单后，就会通过招标等方式转给合作伙伴去销售、实施等等。这样就造成了一种不透明、不公平的环境。与某一个项目经理甚至销售员的关系好就很有可能拿到这个大单。最近思科提出了一个红绿灯计划，即希望通过审核合作伙伴资质的手段来尽量保证一个公平的环境。
