在中国思科和华为相比已经不是一个量级，这并不是指相关技术和产品，而是指营销和售后服务。思科的客户服务曾经要加收8%的费用。理论上这是正确的，只有这样才能够保证服务的质量，确保公司的正常运转。但是当市场竞争激烈的时候这一切就都不成立了，因为这时候竞争对手早就把服务的费用含在设备之中，思科还坚持单独收费的话就是一种落后。是的，根据不同的市场阶段，企业的做法就应该有所变化。
在思科2005财年第4季度的电话会议上，钱伯斯承认他注意到了竞争对手的咄咄逼人：“在中国我们和竞争对手不在同一水平线上，我们在全中国只有600名员工。而对手则有4万人。在中国22个人口超过1000万的城市里，我们只进入了6个。”
如何重振？
思科中国的官方声明表示，在新任总裁人选确定之前，思科系统公司亚太区总裁陈仕炜将代理思科中国总裁一职。并由他来负责为思科中国寻找新任总裁。陈仕炜在加入思科公司之前，在通用电气工作了10多年，曾任通用电气信息服务公司的亚太区副总裁。所有候选人其实只需要回答一个问题，他如何能够实现思科中国的收入增长？
所以思科中国目前需要的是一位能够强力带动销售，扭转被动局面的总裁，“思科全球将近200个副总裁，只有4、5个华人，而且除了杜家滨，其他还是ABC(American-BornChinese)，”一位思科中国的资深销售说，“让他们明白中国市场需要投入，说服的难度比你想象的大得多。”回顾华为崛起的历程和讼案的进展，可以看出思科对华为的判断和动作都慢了半拍。这种对待竞争对手的快速反应是思科欠缺的。杜家滨走后，如果从内部晋升，亚太区客户支持副总裁林正刚和中国区副总裁、负责政府和金融税务的吴锡源都是强有力的候选人。但这个位置更有可能是从外部诞生。无论IBM、惠普还是DELL都有可能成为被挖角的对象。
是否解决了营销和服务的问题思科就能够在中国迅速恢复活力呢？理论上是这样，听起来也很简单。但是实际上很难。在目前的情况下，杜家滨的继任者很难向总部要求扩大营销队伍和服务体系从而像华为一样形成网络，并且要求总部暂时先不计成本的扩张然后再看回报。不，他没有这样的空间。
