杜家滨在媒体当中“人缘”颇好。一次采访中房间里充足的冷气令衣着单薄的女记者不适，他就把自己的西装脱下来披在她的身上。杜家滨也经常会和记者聊起他上学的儿子和自己的家庭，甚至拿自己的体重开玩笑，一起探讨减肥良方。
但是在公司内部，杜家滨会要求几乎所有员工在工作时间都登录到思科中国公司的内部网络，逐层监控公司员工。如果你不在公司的内部网络出现，杜家滨给你打电话时第一句话就是“你在什么地方？”另外，要求员工记录报告每天工作时间内的所有行为也令许多员工不满。
从家滨上任之初思科中国共有5位副总裁起，至今这一级别的高层已多达12位副总裁。而且这其中新加入思科中国的高层几乎都是家滨亲自从外部引入的。一位离职的中层经理抱怨道：“到后来我需要向3、4位老板报告，而我手下却连出去跑客户的员工都没有几个。”而这些中层经理不愿公开说出口的抱怨是，杜家滨频频从外部引入高管，等同于在这些中层经理面前关上了一扇扇高级办公室的大门。
但连那些不喜欢杜家滨的中层经理都不得不承认，每天工作14小时的杜是一个非常努力的人。1998年上任伊始，杜家滨赶上了中国互联网业起飞的航班，这一机遇帮助思科中国在2001年的销售额达到历史顶峰——10亿美元，这也使杜家滨迈上了成为思科全球副总裁的台阶。在前年1月的思科华为案曝光后，压力让这位脸上依旧挂着微笑的思科中国总裁变得陡然紧张起来。
互联网泡沫破裂后，思科中国的销售额已经连续4年都只能维持在大约6亿美元，甚至每年都有些许的下滑。而杜家滨为思科中国的困境开出的主要药方是“开源节流”。现在，思科中国的运营开支已经从最高峰时期的占总收入的44%，降到35%左右。但即便这样，销售仍然不见起色。
“思科是一家看结果的公司。不论你过程多么努力，但是只有最终的结果能够说话。”思科中国的一位高层说道，“而家滨是一个工程师思想、工程师作风的领导。所以尽管他很努力的事必躬亲去工作，但是却缺乏最重要的大局观。”
