渠道瘦身张驰之道
就在国内众多的企业在为渠道的建立与掌控费尽心机之时，联合利华却做出了令人惊讶的决定：首先，将经销商数量从原来的600多家精简到300多家，并且对所有的渠道网络进行重新整合，对赚钱的品牌重点支持，不赚钱的品牌采取自然销售；其次，将其在中国的食品零售营销网络转包给第三方公司——尤尼森营销咨询。今后，将主要由第三方公司负责零售促销计划的实施、样品陈列、现场销售、订单处理等业务，而他们自己将集中精力制定战略计划、管理主要客户及分销商，以求更加专益求专，进一步提高竞争力。
联合利华打破了原有的渠道格局，将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来，作为直供客户和主要客户，由联合利华直接负责供货。其余的客户全部归类到传统通路，仍然由分销商负责供货。同时，联合利华与零售终端建立联盟关系，不遗余力地推动在中国销售渠道内全面实现ECR(高效消费者响应)，通过公开产销双方数据，最终目标是消费者最大的满足度以及最低成本而努力，建立一个敏捷的消费者驱动的系统，实现精确的信息流和高效的实物流在整个供应链内的有序流动。
实现营销环节瘦身，向第三方转包零售营销网络是瘦身战略的又一重大创新。外包计划试用时间为4个月，分两阶段进行，联合利华首先在北京和石家庄两地进行试点，主要由第三方公司负责这两个城市零售业务促销计划的实施、陈列管理、现场销售、定单处理等，而联合利华将集中精力进行战略计划和主要客户的管理及分销商的管理等。联合利华营销人员将与尤尼森共同实施联合利华食品的营销策略，但身份仍为联合利华的员工。如果在试行阶段获得成功，该计划首先将在全国范围内启动，然后推广到整个亚太地区。
战略瘦身与本土导向
按照现任CEO裴聚禄的说法，中国是联合利华未来发展战略中最重要的地区。现在，以上海为桥头堡，联合利华基本完成其大中华区市场布局；多品牌产品阵营的实施让联合利华从各方面融入了中国人的日常生活，不仅力士、旁氏等原有品牌稳居市场排行榜前列，夏士莲、中华牙膏等中国本土的产品在其品牌策略改造之下，既保留了符合中国人习惯的特点，又融入了现代化因素；中国联合利华的管理层中中国人达97％，外籍员工人数已降到不足1998年100多名的1/3，其最终目标是由中国人领导在华业务体系。
