联合利华品牌重组很大程度上表现在对区域品牌的整合之上，尤其在品牌的取舍之上，尽显跨国企业的风范，以至于重“中华”轻“洁诺”的结果，让人惊讶不已。
从2000到400
联合利华全球投资关系部官员阿·卡克思说：“目前集中发展的4个行业有13个类别，而13个类别下有近2000个品牌，但是联合利华公司75％的销售来自其中的400个品牌。这400个品牌的年增长率约为4.6％，有很高的利润。如果集中精力发展这400个品牌，必然对公司业务的增长有很大的益处。”他同时还指出：“从发展优势类别到发展优势品牌，这个过程我们会合并销售队伍、整合现有的品牌结构或者卖掉品牌。”显然，联合利华为了让这主要的400个品牌发展起来，要做许多工作。
如何选择这400个品牌呢？阿·卡克思对于选择的标准解释得非常的简单：“有吸引力，有规模，是否有潜力成为有吸引力和有规模的品牌。品牌要对消费者有影响力，看是否建立在对消费者的理解上。”但是实际上，联合利华却为选择这400个品牌花了很长时间：1998年，联合利华以80亿美元的价格出售了旗下的特殊化学业务部门。2000年，联合利华公司宣布与FFI香水公司签订协议，将其香水品牌“伊丽莎白·雅顿”所属的业务、资产以将近2．25亿美元的价格卖给FFI香水公司。2003年，联合利华公司将4个家用护理产品品牌出售给雷曼兄弟公司和Witkoff集团。
任何事物发展到战略层面上，总是以原点为终点。很多企业对品牌及多元化的需求上，目标是好的，但方法上却是极端的。联合利华以及其他跨国企业进行品牌战略收缩的背后，一样是战略层面的原点回归，实现的方法便是有舍有取。舍弃与冷冻1600个品牌需要的不仅仅是勇气，更多的是取舍之间正确的战略认知。目前这400个品牌的增长率为3.8％，而以往的增长率为3.5％，虽然只是小小的进步，但是这足以让联合利华公司看到了增长之路。
