为了实现效率，壳牌要求ＨＲ人员学习业务知识，从而能够有意识地帮助各个部门的领导者提问正确的问题，有意识地努力让他们关注企业内部正在发生什么。HR会定期与年轻的高级总裁交谈；当经理们开始其第一个管理角色时，以及第一次参与一个高级管理团队时，HR负责为其提供为时一周的HR领导力项目培训，该项目分别由鹿特丹管理学院（IMD/RSM(RotterdamSchoolofManagement)）和Cornell/INSEAD提供。
与竞争对手最大的区别是，壳牌相信员工个人成长和发展的价值。布朗透露，未来公司管理层人员的任命绝大部分将继续来自于内部，因此会谨慎评估员工在公司内所获得的发展和经验。
在保持内部人才的同时，壳牌不断自问：“我们的角色和任务是什么？我们需要哪种经验？我们想打造哪种类型的组织？”从而在外部为组织寻找并雇用未来具有管理潜能的人才。在招聘中，壳牌很重视应聘者过去的业绩表现，也使用诸如业务游戏、结构化面试、公文篮测试（in-trayexercises）、评估中心等工具努力测量出候选者所具备的未来潜能，即判断这个人进入壳牌后能走多远。
布朗特别提到，壳牌在中国面临的HR问题是：人才，以及如何获得人才。“中国目前以独生子女一代为主的劳动力没有经验、没有业务和市场的相关知识，也不明白职业生涯意味着什么。”布朗指出，这些年轻人没有职业上的偶像，没有兄弟姐妹、姨妈和叔伯，有的就是相当高的跳槽率。“中国确实有很多优秀的未加工人才有待开发，但他们毕竟是‘未加工’的。”但同时，布朗也强调，这些年轻人有强烈的学习兴趣，壳牌的挑战就是如何开发他们的学习兴趣。
新的挑战
在皇家荷兰壳牌内部变革如火如荼进行的过程中，2005年8月4日的一则消息令人震惊：雇用约玛·奥利拉（JormaOllila）作为非执行主席(noexecutivechairman)。奥利拉将于2006年6月1日履新。54岁的奥利拉在十年前成为诺基亚CEO后，他已将这个芬兰的领袖企业从一个每年损失36亿美元的公司变成世界领先的移动电话制造商，年销售额约400亿美元。
