“我们着眼于所做的每一件事，并不断自问：我们做的事情是否会激发狭隘的思想和行为。”布朗说，“在2个月里我们并不试图去改变，要想在2个月里改变每件事情，结果必将是非常肤浅的。因此，我们慢慢地梳理出问题。”
在这种自我审视的过程中，HR还发现公司从未实现全球化的齐心协力合作，大家都习惯于地方性地工作，整个公司是分裂的。于是，布朗率领的HR总部为120个国家开发了一个“全球竞争力框架”，使员工可以看到他们在目前的职位上需要具备哪些技能；开发了全球工作描述和职业发展路径，使员工可以了解为实现自己的职业发展目标需具备哪些技能；建立正式和非正式的反馈系统，并进行全球意见调查，到目前为止有将近100000名员工经常回应此调查，HR部门据此，每18-24个月，衡量员工满意度和贡献度。另外设立报酬和奖励体系，鼓励团队合作和个人贡献者，尝试建立清晰、公平和开放的绩效管理体系。
在危机中，公司特别注意人才蓄水池的维护。为此，壳牌建立了“经验导航器”（ExperienceNavigator），旨在向那些准备发展和成长为高级领导者的员工说明这一过程所需具备的重要经验。为设计“经验导航器”，壳牌访问了５０位ＨＲ从业者，这些人中有至少三分之一来自于公司外部，如银行、石油公司和顾问咨询公司。他们给的建议是：高级领导者需要参与管理团队讨论业务、具有本国以外工作经验、承担预算职责、处理工会事务、管理并培训较大的团队。HR经理们每个月与资深员工和那些有领导潜质的年轻人交谈一次，进行岗位轮换和众多“了解你”（gethingtoknowyou）的行动，以确保员工能得到他们所渴望的发展机会。
“总体而言，我们需要做的就是更好地进行全球沟通。也就是要做很多琐碎的工作——比如发送很多电子邮件卡片、网站视频、远程电信会议——这样员工就有机会随时与高级领导者保持沟通。通过这些开放的资源，员工也可以内部申请工作，在公司内网上获取职业指导。”布朗认为，最重要的是，“经验导航器”可以帮助HR人员随时了解并决定应该为员工提供哪些培训内容。
