可是，一旦拿不到许可证，生产线就要报废。徐立华却胸有成竹。他邀请信息产业部的官员到波导参观，说：“我们手机已经在生产了，等于说我们孩子已经生出来了，你还不给我准生证那怎么办？”同年9月，信息产业部给波导颁发了手机生产许可证。此时，波导已经生产
出了两万多台手机，10月就批量上市了。
而其他几家同时拿到许可证的企业才开始投资生产线，自然比波导慢了半拍。
徐立华能以“逼宫”的手段拿到“准生证”，还有他独到的精明之处。早在1998年，波导就合并了宁波电子信息集团下属的电容器总厂和太阳能电源厂，使这家信息产业部部属企业成为波导的第一大股东。如果不给“准生证”，损失的就是国有资产。而波导也确实符合了颁发许可证的条件。
但此时，波导无论品牌知名度还是企业实力都特别弱，几乎无人看好。和所有的竞争对手比起来，除了品牌含金量较低外，波导最大的特点就是把所有的蛋都放在了同一个篮子里面。“壮士断臂”的徐立华似乎正陷入一场危险游戏。
然而，后来的事实证明，在寻呼机销售火爆的时候抢先进入手机行业这一步对波导至关重要———2000年，国内寻呼机市场开始大幅滑坡，寻呼台几乎以每天1家的速度减少，寻呼机也由每台3000元迅速下跌到几百元。这一年，其他国产品牌的手机还没有生产时，徐立华领导的波导就已经销售了70万台。
2001年，曾经占有国内70％市场的摩托罗拉也不得不宣布退出寻呼机市场。而此时的波导已经成为手机市场国产第一品牌。
波导花大价钱从国外买来了手机外形设计技术。“拿来主义”让波导走在了时间的前头，迅速抢占了市场先机。
国产手机起步之日，正值国外大品牌在中国市场深入人心之时，同时也恰逢中国移动通讯业务“爆炸性”增长之机，可谓机遇与风险共存。徐立华认为，品牌建设是一项长期的、循序渐进的并富有内涵的艰巨任务，但留给国产手机企业的时间有限，必须打破常规，要“急功近利”。于是，“垂直起飞”成为波导手机品牌的基本策略，这一策略为挑战者波导创造了“后发优势”。而“后发优势”的形成，主要源自其技术借力的策略。
