硝烟过去
外界的置疑其实并不是吃饭的问题，而是消化的问题。如今海信面临的当务之急，就是要努力做好与科龙的整合工作。海信当家人周厚健曾表示，整合科龙将是海信2005年乃至2006年的一号工程。
第一是文化整合。海信的队伍接管科龙，双方内部的企业文化上到底谁融合谁是个大问题。科龙对此也是有疑虑的，科龙一位中层就有表示，希望海信进来后能善待科龙员工，如果海信带着霸气而来，将不利于这两个企业的文化融合。
第二是业务整合。在技术领域，科龙采用欧美技术，而海信采用日本技术，前者技术升级快成本低，后者成本高针对的是高端市场，表面上看能够兼容，但毕竟是两个技术方向。科龙的营销强调对市场的快速应变，也而海信作为国有企业则强调长期稳健，也是有差距的。另外，如何整合科龙和海信原有的销售网络、以及海信作为外来企业如何在顺德处理好各种错综复杂的政府关系等，这些都不是轻易可以解决的问题。
第三，国际化的整合。严格意义上讲，科龙比海信取得国际化的经验在时间上要早，也更有资源，但两者模式截然不同。海信在海外坚持的是“品牌优先”的战略，始终坚持自有品牌的重点区域拓展，甚至不惜2001年以400万美元收购了韩国大宇在南非的彩电工厂，2004年在匈牙利也建立了自己的彩电工厂。海信认为产品品质和优良服务是其立足关键，在这一思路下海信进入美国主流消费电子零售连锁店BestBuy以及沃尔玛等三强超市连锁，重点开拓美洲、亚洲、俄罗斯和中东等重点市场。而科龙国际化的核心是科龙不会在海外设厂，原则上在国际市场不输出现有品牌，科龙通过资本并购方式进行国内产业和品牌的整合，积蓄足够的产能，然后在国际市场上并购一系列二三线品牌，主要是利用所并购品牌的知名度和美誉度以及该品牌在当地的营销网络进行精细化运作，利用国内生产基地进行生产，这样将大幅度降低品牌推广费用，充分发挥我国劳动力成本低廉的比较优势，以较小的成本迅速扩大市场份额。
