“惠普网络新闻”：为惠普经销商等渠道提供知识服务与支持。
一位惠普经理向记者分析，惠普和很多跨国公司一样，实施的横纵两向管理体系，使得在分支机构很难推行知识管理。“或许高建华从做知识管理第一天就应该去想想为什么别的亚太公司没有设立这一职位。”惠普当时按照几大业务群组划分，业绩直接受到每个业务群组亚太及全球领导，而各地公司只起到一定辅助作用。各个业务群组相对独立运营，各自都像一个独立的公司，而且在各自内部都已经有了一定的咨询共享机制，如果你硬要打印机和PC业务资源共享起来，有时候没必要、也会引起部门间反感。
“一些类似‘检查清单’的、有生命力的知识分享行为，在此后却悄然地在公司逐渐成为一种习惯。”
——高建华之后
相反，那些根植于业务中的知识流程，即使细微，却更有效，更有生命力。譬如说为避免重复劳动的“检查清单”。
所谓检查清单就是前人做完工作后留下来的工作日程表，用以帮助员工完成未接触过的新工作。例如高建华第一次做会展时，那时他还不知道有首席知识官一说，当时他拿到的会展List，上面列出做会展提前三个月要做什么，什么时候选场地？选完场地再看看表格，上面写着要看设备是否适合这个场地，是否有220V的电源，电源够不够支撑十几套设备用，接下来看，就是电源能不能拉到每一个桌子边。
第一个在惠普办完会展的员工将这些东西，都变成了检查清单。从此以后，新人到市场部工作，做同样或类似的工作，将清单拿出来，做完一项打个勾。只要不是太傻，这个活一定干得很漂亮。
当然“检查清单”不是让所有的问题都照本宣科，而正是由于这些底层工作做好了，才能让员工拿出更大精力去谋求创新。不善于总结的人，也就不善于提高工作。
这就是为什么像惠普这样的大型成熟企业在员工完成一项大的任务后，喜欢给他们放假。一方面是为了休息，另一方面留出时间让他们总结经验教训，完成工作报告（包括List）。这不同于很多管理不够成熟的企业，将精兵强将从一个项目抽调下来，就立刻安排到另一个更重要的项目中，虽然项目效率提高了，但很多宝贵的经验、教训在无意间全部流失了。
