惠普为此也付出了高昂的代价，有时候一个讲师一天将同样的内容要讲五六场。但高建华觉得这样如果能够让员工劲往一处使，那就是值得的。
“让分享知识的人，得到重用、得到提拔。”
——重新梳理企业文化
“知识管理是一种制度化的东西，它的前提是公司首先形成开放的自由交流的文化。”高建华认为，要最终实现各种知识和信息的共享，头号大敌还是文化。
“中国人比较内向，总希望自己是某个方面的专家，有独一无二的绝活。”高建华介绍。然而共享要求大家不要存心研制自己的独门武功，而应该将自己的经验和见识及时共享出来，帮助整体企业练就武功。
惠普和所有公司都一样，原来考核员工的方式都是以员工销售业绩来计量的。只有这一个标准，造成员工遇到客户需求信息时立刻掖在自己身上。即使担心自己的能力可能做不下这一单也要硬试，如果交给别人做反而会造成自己被比下去了。
但一下子将销售人员的这些思维方式扭转过来是不现实的，高建华觉得首先应该给大家以共享信息的精神。
大家对核心业务很敏感，就从非核心事物下手。2001年年底，由高建华牵头在惠普中国成立了读书会。员工分地区、按兴趣自愿组合结成不同主题的读书会。高峰时，读书会发展到70多个。每个月，读书会都要推荐出最值得阅读的10本书，书的扉页会附上看过以及推荐这本书的员工的评语。2002年1月，位于中国惠普大厦9层的领导力培训中心和惠普商学院建成之后，那里会有一个阅览室，专门存放被推荐的图书，在每一本图书正文之前，照样会有员工的书评，与一般的图书馆和阅览室不同。
以读书会开始，惠普开始灌输给大家，积极将信息贡献出来一样能得到公司的认可，并得到经济奖励。
此外是吸取中国传统文化。在高建华推动下，惠普开始出现“师傅带徒弟”。每个高层管理人员一个人可以带三个徒弟，不管哪个部门都可以选，他有权利参加你所有的紧密会议，看你怎么做事情，跟你学习，你有义务指导他的工作，给他的事业、个人的职业发展提供建议。
