惠普通过这些活动和方法，步步深入，开始让销售人员敞开心扉，共享出自己的资源。“让分享知识的人，得到重用，得到提拔成为一种企业文化。”
2002年，高建华在惠普搞了一个知识大师计划。鼓励员工，尤其是聪明能干的，把他的知识贡献出来。“按照中国的传统理念，教会徒弟就会饿死师傅。只有具备一套制度，有激励措施的时候，他才愿意这样做。市场经济很简单，利益驱动，任何事情都是利益的平等交换，如果你让员工奉献，没有人愿意这样做，这不公平。市场经济，很重要的就是在利益驱动之下，实现这种平等的交换。所以一个员工，之所以愿意分享，他一定要有回报。”
知识大师计划具体活动就是挑选在每个领域最出色的三个人：授予产品知识大师、技术知识大师和行业知识大师等称号。而且让他们整理经验，做成5到10页的PPT（幻灯片），把这个东西分给公司所有人，并举办一些演讲会让他们做报告，通过这种手段给他们荣誉感。惠普知识管理部门就像一个明星包装公司，包装他们。
“充分体验到知识可以换来了尊敬。”
当然经济奖励也一点不能马虎，股票期权、晋升、加薪等等。
“当遇到这种大的公司变动之时，自己上面采用的种种知识管理方式方法显得非常不合时宜。”
——突然停滞
然而就在高建华兴奋不已地进行了一年半知识管理探索时，并购康柏工程让知识管理进度戛然止步。
2003年1月，当全体康柏（中国）员工进入中国惠普大厦上班后，高建华被委派帮助两家企业融合。
“当遇到这种大的公司变动之时，自己上面采用的种种知识管理方式方法显得非常不合时宜。”高建华也承认，例如让每一个员工共享出自己的资源、信息，会让康柏过来的员工担心老惠普人想夺取他们的资源等等。
而且当时对于新惠普来说，最急迫的任务要解决的并不是知识共享，而是业务整合。也就是在这种背景下，中国惠普的知识管理最终偃旗息鼓。
