那是一个CXO盛行的年代，在北京的高科技公司中，总不断有人热衷将名片印成首席XX官的头衔。
“尽管惠普全球已经建立了一套知识共享体系，但主要局限在研发和技术部门，像惠普中国这样以销售为主的分支机构，尚无共享体系。”
——高建华成了惠普首任CKO
高建华在给孙振耀的方案中，为知识管理体系提出了三个目标：
要提高组织智商，让团队更聪明；
减少重复劳动，对已经有人做过了的事，后人没必要摸着石头过河；
避免组织失忆，如技术人员带走技术，销售人员带走客户等组织失忆。
不过，高建华要做知识管理的初衷，是为了让大家正确地理解部门战略规划，所以高给中国惠普的知识管理实施步骤定立了先文化、后内容，最后上系统的设想。所以当有知识管理软件商找来时，高建华断然拒绝了上IT系统的建议。他的先文化的第一步是先给大家洗脑，填鸭式地灌输。
2002年开始，惠普制定新的战略规划，按照计划每个事业部都要做自己的年度规划，高建华充当辅导员协助部门完成战略规划后，组织了公司战略演讲会。
让所有的集团、所有的职能部门都讲一遍整体公司的战略和各自战略。形式无所谓，演小品、脱口秀，或者唱歌等等什么都可以。评委有公司高管，有客户代表等等。当时搞得非常热闹，有点像节日聚会。
“做这个活动关键是让在场的惠普员工们一天听上12遍基本一致的战略描述，记性再差的也记住了。”高建华事后向高层解释时说。
为了让每一个员工都切实领会到，高建华甚至在职业道德规范的培训中使出狠招儿——不准上大课，每节课培训人员不超过15人。培训用大会议室时，一些老销售把培训当成休息的机会，但现在只有15人一起上课谁还敢睡觉呀！甚至走神都不敢了。而且课后，要逐一签字，“表示自己已经听了公司的职业道德规范，我愿意接受，如果违反了我愿意接受处罚。不管什么级别的人，只要违背了职业道德，只有一条路，死。”
